OWNERS Briefing 07.06.2026
Willkommen beim OWNERS Briefing, ich bin Kiri, Redakteurin bei OWNERS und euer Host für das wöchentliche OWNERS Briefing.
Diese Woche zeigt sich ein Muster, das viele von euch kennen werden … die Regeln ändern sich, aber niemand sagt genau wann, wie stark oder für wie lange. Ob an den Börsen, in Lieferketten oder bei der Frage, wie ein Familienunternehmen von einer Generation zur nächsten kommt … überall geht es um das Navigieren in Ungewissheit. Und um die Frage, was Führung bedeutet, wenn die Landkarte nicht mehr stimmt.
Fangen wir bei den Märkten an, denn dort wurde diese Woche etwas sichtbar, das viele lange verdrängt haben. Die klassische Unterscheidung zwischen Handelstagen und Wochenenden löst sich auf. Kryptomärkte handeln durchgehend, Derivate auf Bitcoin und Ethereum bewegen sich auch samstagnachts, und immer mehr institutionelle Investoren nutzen diese Fenster. Das klingt erstmal nach einem Thema für Trader und Spekulanten. Aber für Unternehmer mit nennenswertem Finanzvermögen, mit Treasury-Funktionen oder mit Beteiligungen an börsennotierten Gesellschaften verändert sich damit etwas Grundsätzliches. Risiko schläft nicht mehr. Ein geopolitisches Ereignis am Samstagabend kann am Montagmorgen bereits eingepreist sein, bevor der erste Kaffee durch ist. Die Frage ist nicht, ob man jetzt Krypto handeln sollte. Die Frage ist, ob die eigenen Kontroll- und Informationssysteme noch zur Realität passen. Wer das Familienvermögen oder die Unternehmensrücklagen verwaltet, sollte zumindest wissen, was am Wochenende passieren kann … und wer im Zweifel handlungsfähig ist.
Von Märkten, die nie schließen, zu Familien, die ewig halten sollen … zumindest wünschen sich das viele. Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eines dieser Themen, bei denen alle nicken und sagen, ja, wichtig, muss man regeln. Und dann passiert jahrelang nichts. Diese Woche habe ich einen Beitrag gelesen, der das schonungslos benennt. Die emotionale Last, die auf Nachfolgeprozessen liegt, wird systematisch unterschätzt. Es geht eben nicht nur um Gesellschaftsverträge und Steuerfragen. Es geht um Identität. Um die Frage, wer bin ich, wenn ich nicht mehr der Chef bin. Oder wer werde ich, wenn ich es plötzlich sein soll. Viele Übergaben scheitern nicht an fehlenden Konzepten, sondern an unausgesprochenen Erwartungen. Der Senior, der loslassen soll, aber nicht kann. Der Junior, der übernehmen soll, aber nicht darf. Die Schwester, die nie gefragt wurde, obwohl sie die Fähigste wäre. Wer gerade selbst in so einem Prozess steckt oder ihn vor sich herschiebt … die ehrlichste Frage ist vielleicht nicht, welchen Steuerberater brauche ich. Sondern, mit wem rede ich über das, was sich nicht in Verträge gießen lässt.
Apropos Rollen, die nicht in Verträge passen … diese Woche gab es auch eine interessante Debatte über Unternehmer in der Öffentlichkeit. Die Frage, wann Sichtbarkeit zur Pflicht wird und wann sie zur Falle. Ein Gründer, der sich politisch äußert, steht plötzlich im Shitstorm. Eine Unternehmerin, die schweigt, wird gefragt, warum sie keine Haltung zeigt. Die Bühne ist größer geworden, und sie verzeiht weniger. Für viele Eigentümerunternehmer ist das neu. Die Generation davor konnte sich auf das Produkt konzentrieren und die Kommunikation der Pressestelle überlassen. Heute ist jeder CEO auch ein potenzieller Protagonist in einer Geschichte, die andere erzählen. Das heißt nicht, dass man jetzt auf LinkedIn tanzen muss. Aber es heißt, dass Schweigen auch eine Botschaft ist. Und dass man sich überlegen sollte, welche Geschichte man erzählen will … bevor andere eine erzählen, die nicht stimmt.
Jetzt zu einem Thema, das vielen gerade Kopfschmerzen bereitet, auch wenn es in den Schlagzeilen etwas ruhiger geworden ist. Die Zollpolitik. Die großen Eskalationen sind vorerst ausgeblieben, aber die Unsicherheit ist geblieben. Viele Unternehmen haben in den letzten Monaten Lagerbestände aufgebaut, Lieferketten umgestellt, neue Lieferanten gesucht … und jetzt warten alle. Diese Zwischenzeit ist fast schlimmer als eine klare Ansage. Man weiß nicht, ob die Investitionen in die neue Logistik sich lohnen oder ob in drei Monaten wieder alles anders ist. Für Unternehmer bedeutet das konkret, dass Flexibilität gerade mehr wert ist als Effizienz. Wer sich jetzt auf eine einzige Lieferkette festlegt, weil sie auf dem Papier die günstigste ist, spart vielleicht kurzfristig, aber baut ein Risiko auf, das sich nicht in der GuV zeigt. Die Frage ist nicht mehr nur, woher kommt mein Material, sondern woher könnte es kommen, wenn die Welt in sechs Monaten anders aussieht.
Und manchmal braucht es zwei Stimmen, um einen Kurs zu halten. Das war ein Thema, das mich diese Woche besonders beschäftigt hat. Ein Beitrag über duale Führungsmodelle in Familienunternehmen. Zwei Geschwister an der Spitze, oder ein Ehepaar, oder Vater und Tochter … Konstellationen, die von außen oft skeptisch beäugt werden. Zu viel Konfliktpotenzial, heißt es dann, oder, das kann doch nicht funktionieren. Die Realität ist differenzierter. Es gibt Beispiele, wo genau diese Dualität zum Erfolgsmodell wird. Der eine kümmert sich ums Operative, die andere um Strategie und Kapital. Oder einer ist das Gesicht nach außen, der andere hält den Laden zusammen. Entscheidend ist nicht, ob zwei führen, sondern ob sie sich einig sind, wer wofür steht. Und ob sie miteinander reden können, wenn es schwierig wird. Für alle, die gerade über ähnliche Konstellationen nachdenken … die Frage ist nicht, ob es funktionieren kann, sondern ob die Beziehung stark genug ist, um auch Krisen zu überstehen. Denn die werden kommen.
Von der Führung zur Inflation … ein Sprung, der weniger weit ist, als er klingt. Denn Inflation ist letztlich auch eine Führungsaufgabe. Diese Woche gab es Daten, die zeigen, wie unterschiedlich die Preissteigerungen in verschiedenen Warenkörben ausfallen. Was Unternehmer am eigenen Leib spüren, wird jetzt auch statistisch sichtbar … die offiziellen Inflationszahlen bilden oft nicht ab, was im Einkauf tatsächlich passiert. Energie, Vorprodukte, bestimmte Rohstoffe … die Preise springen, und sie springen unterschiedlich. Das macht Planung schwieriger, und es macht Kommunikation mit Kunden komplizierter. Preiserhöhungen durchzusetzen ist nie angenehm, aber es ist notwendig. Die Unternehmen, die das gerade am besten hinbekommen, sind die, die ihre Kostenstruktur wirklich verstehen. Nicht auf der Ebene von Controlling-Reports, sondern auf der Ebene von, was passiert mit meiner Marge, wenn Stahl um zwanzig Prozent steigt und ich das erst in drei Monaten weitergeben kann. Wer das nicht weiß, verhandelt im Nebel.
Und dann war da ein Text, der mich zum Nachdenken gebracht hat. Über Eigentum, über Maß, und über das, was manche das Versprechen des Himmels nennen. Es ging um die Frage, was unternehmerisches Eigentum eigentlich bedeutet … jenseits von Bilanzen und Gesellschaftsanteilen. Die Idee, dass Eigentum auch Verantwortung ist, ist alt. Aber sie wird gerade neu verhandelt. Von einer Generation von Unternehmern, die fragt, was hinterlasse ich eigentlich. Von einer Gesellschaft, die fragt, was dürfen die eigentlich besitzen. Und von Politikern, die mal mehr, mal weniger übergriffig definieren wollen, was gerechter Wohlstand ist. Für Eigentümer ist das kein abstraktes Thema. Es geht um die Frage, wie man das, was man aufgebaut hat, schützt … und wie man es so weitergibt, dass es nicht zerstört wird. Von Steuern, von Streit, von falschen Erwartungen. Das Versprechen des Himmels … das ist vielleicht die Hoffnung, dass das, was man tut, Bestand hat. Dass es einen Sinn gibt, der über die eigene Lebenszeit hinausreicht.
Zum Schluss ein Thema, das oft im Schatten bleibt, obwohl es für viele Unternehmen existenziell ist. Die Unsichtbarkeit in globalen Lieferketten. Es geht um die Zulieferer der Zulieferer, um die vierte oder fünfte Ebene der Wertschöpfungskette, wo niemand mehr hinschaut. Und wo Risiken entstehen, die plötzlich sehr sichtbar werden können. Ein Fabrikbrand in Vietnam, ein Arbeitsskandal in Bangladesch, eine Umweltkatastrophe in Brasilien … wenn der eigene Lieferant dort einkauft, ist man plötzlich Teil der Geschichte. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz hat das zum Compliance-Thema gemacht, aber die eigentliche Frage ist tiefer. Wie viel weiß ich eigentlich über die Menschen und Unternehmen, die mein Produkt möglich machen? Die ehrliche Antwort ist bei den meisten … zu wenig. Das ist keine moralische Anklage, es ist eine Realitätsbeschreibung. Aber die Realität ändert sich. Kunden fragen nach, Investoren fragen nach, und manchmal fragt auch die Staatsanwaltschaft nach. Wer heute anfängt, seine Lieferkette wirklich zu verstehen, nicht nur auf dem Papier, sondern in der Realität, der macht sich weniger angreifbar. Und vielleicht entdeckt man dabei auch Chancen … bessere Lieferanten, stabilere Beziehungen, weniger Abhängigkeiten.
Das war das OWNERS Briefing für diese Woche. Wenn Sie es wöchentlich ins Postfach möchten, abonnieren Sie den OWNERS Newsletter auf ownersjournal.com. Oder lesen Sie die Artikel direkt auf ownersjournal.com. Bis nächste Woche.