Alexander Schreck im Gespräch mit Prof. Dr. Hermann Simon

Eifelkeit

Er hat sich ein Wort ausgedacht für das, was er ist. Eifelkeit. Das Gegenteil von Eitelkeit. Er hat es einem anderen Mann aus seiner  Heimat, Mario Adorf, verliehen, einer Art inoffiziellem Orden, und er trägt es selbst, ohne Aufhebens darum zu machen. Als man ihn fragt, wie es sich anfühlt, Generationen von Unternehmern und Managern geprägt zu haben, antwortet er: „Als erstes sage ich: Lieber Gott, verzeihe Alexander Schreck, dass er so übertreibt. Und lieber Gott, verzeihe mir, dass ich mich daran erfreue." Dann lacht er kurz. Und dann geht es  weiter. Als wäre nichts gesagt worden.

Hermann Simon ist 79 Jahre alt. Er hat mehr als vierzig Bücher geschrieben, die in mehr als dreißig Sprachen übersetzt wurden. Er hat mit dem Begriff der Hidden Champions der deutschen Wirtschaftspolitik ein Leitbild  gegeben, das  sie bis dahin nicht hatte. Er hat die Preisberatung als eigenständige Disziplin erfunden und ein Unternehmen aufgebaut – Simon-Kucher, heute mit 220 Partnern und rund 2200 Mitarbeitern in dreißig Ländern, Weltmarktführer in seinem Feld. Er wurde in die Thinkers50 Hall of Fame aufgenommen, hat mehr Ehrendoktorwürden, als er sich merken kann, und wird seit 2005 durchgehend als der einflussreichste lebende Managementdenker im deutschsprachigen Raum gewählt – nach Peter Drucker der meistgenannte weltweit. All das trägt er wie einen gut sitzenden, kaum bemerkbaren Anzug. Er redet nicht darüber. Er redet über Ideen.

Und das ist, im Grunde, das Thema dieses Textes. Nicht was Hermann Simon getan hat. Sondern wie er denkt. Warum ein Mann, der so viel erreicht hat, nicht über Erreichtes spricht, sondern über Verantwortung, über Nachfolge, über das Rätsel der Führung, über den Wert des Gewinns, über Authentizität und Brüche und raue Pfade. Und warum das, was er sagt, sich nicht liest wie die Weisheiten eines Erfolgreichen, sondern wie die Beobachtungen eines Mannes, der gelernt hat, Dinge zu sehen, die andere übersehen.

Die Eifel, aus der Simon stammt, war über Jahrhunderte das Sibirien Preußens. Keine Industrie. Nur Bauern. Alle zwanzig, dreißig Jahre ein Krieg gegen Frankreich, und die Eifel das Aufmarschgebiet – weshalb niemand dort investierte, und weshalb eine ganze Region über Generationen gelernt hat, mit wenig auszukommen. Simon sagt das nicht als Entschuldigungsformel für Bescheidenheit. Er sagt es als Erklärung für eine Haltung, die er in sich trägt und die er, wenn er ehrlich ist, für einen Vorteil hält. „Deswegen sind wir relativ bodenständig und bescheiden geblieben." Bodenständig, nicht im Sinne von eingeschränkt. Bodenständig im Sinne von: geerdet. Mit einem inneren Maßstab, den keine Auszeichnung und kein Umsatz verschieben kann.

Er ist die erste Generation aus dieser Gegend, die eine akademische Karriere machen konnte. In den Generationen vor ihm wurden die wenigen, die studieren durften, vom örtlichen Pfarrer ausgewählt. Andere Fächer als Priestertum oder Lehramt gab es kaum. Mit seiner Generation, die aufs Gymnasium gehen und in die Welt hinausgehen konnte, änderte sich das. Simon hat dafür eine Dokumentation gemacht: Kinder der Eifel, erfolgreich in der Welt. 180 Porträts von Menschen aus dieser Region, die in Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur Außerordentliches erreicht haben. „Es  ist schon sehr erstaunlich, dass  eine ganze Reihe von wirklichen Weltklasse-Leuten aus dieser Gegend kommen." Er sagt das nicht stolz. Er sagt das beobachtend. Und er ist bis heute mit seinem alten Bauernhaus in der Eifel verbunden. Er braucht beide Welten. Die große, um zu denken. Die kleine, um zu bleiben, wer er ist.

Plane nicht dein Leben über Jahrzehnte

Sein Jugendtraum war, Starfighter-Pilot zu werden. In der Eifel gab es  mehrere deutsche und amerikanische Militärflugplätze. Er beobachtete als Kind die Maschinen, die darüber hinwegzogen, und er wollte einer dieser Piloten werden. 1966, mit neunzehn Jahren, bestand er den Test nicht. Farbschwäche der Augen. „Da brach meine Welt zusammen." Er ging trotzdem zur Luftwaffe, als Bodenpersonal, und hat sogar einen Starfighter abstürzen sehen. Von 900 Maschinen, die die Luftwaffe hatte, sind 295 abgestürzt. „Im Nachhinein war es  ein Glück, dass ich nicht Pilot werden konnte."

Das ist der Ton, in dem Simon über eine entscheidende Wendung seines Lebens spricht. Kein Triumph. Keine Läuterung. Ein sachliches Nachhinein. Was ihn daran interessiert, ist nicht die persönliche Geschichte, sondern die Schlussfolgerung: „Ich halte überhaupt nichts davon, wenn junge Leute mit zwanzig schon wissen, wo sie mit fünfzig oder sechzig stehen. Sein Rat: Mache das, was du gerade tust, sehr gut, optimal, richtig – dann werden sich Chancen eröffnen." Dann folgt, ohne Pause, der Beleg aus seinem eigenen Leben: Er wollte kein Wissenschaftler werden. Dann doch. Er wollte die Lebenszeitprofessur an der Universität Mainz nicht aufgeben. Dann doch. Er wollte ein Unternehmen aufbauen, das ihm eines Tages nicht mehr gehören sollte. Dann doch. „Plane nicht dein Leben über Jahrzehnte. Dann musst du Beamter werden, wenn du das haben willst." Es klingt wie ein Aphorismus. Für Simon ist es eine Beobachtung über die Funktionsweise von Biografien.

Beim Preis geht es nicht um den Preis

Im Januar 1979, als Postdoc am Massachusetts Institute of Technology, besuchte Simon Philip Kotler an der Northwestern University in Chicago. Kotler ist heute 95 Jahre alt, nach wie vor topfit, und war damals bereits der berühmteste Marketingforscher der Welt. Simon erzählte ihm, dass er Forschung zum Thema Preis betreibe und die Ambition habe, auf die Praxis Einfluss zu nehmen. Kotler sagte: Das sagen alle jungen Wissenschaftler. Keiner erreicht das. Aber er kenne jemanden in Chicago, der sich Price Consultant nenne.

„Da ging bei mir ein Licht auf", erinnert sich Simon. Mit Preis, was bisher nur ein akademisches Thema für ihn war – kann man damit den Lebensunterhalt bestreiten?  Einige Jahre später gründete er mit seinem ersten Doktoranden Eckhard Kucher die Firma, die heute Simon-Kucher heißt. Das war kein Plan. Das war ein Funke, der auf vorbereitetes Material fiel. Die Jahre am MIT, in Japan, in Korea, später als Gastprofessor an der Harvard Business School – diese akademische Weltreise hatte einen Horizont geschaffen, der groß genug war, um das zu erkennen, was Kotler ihm andeutete.

Was Simon in den Jahrzehnten seither über den Preis gelernt hat, lässt sich in einem Satz sagen, den er mit einer Präzision ausspricht, die zeigt, dass er ihn viele tausend Male gedacht hat: „Beim Preis geht es nicht vordergründig um den Preis." Das eigentliche Thema ist der wahrgenommene Kundennutzen – was ein Kunde als Wert empfindet und bereit ist zu zahlen. Die alten Römer, sagt er, waren da weiser als die moderne Betriebswirtschaft: Sie hatten dasselbe Wort für Wert und Preis – Pretium. „Wert und Preis müssen im Gleichgewicht sein. Das ist die fundamentale Gleichung, die ewig gilt."

Apple kann ein iPhone dreimal so teuer verkaufen wie ein vergleichbares Gerät von Samsung, weil Millionen von Kunden den wahrgenommenen Wert als dreimal höher empfinden. Zara wächst, während andere Fast-Fashion-Unternehmen kollabieren, nicht weil Zara billiger ist, sondern weil Zara schneller ist: Die Ware liegt in derselben Woche im Regal, in der sie in Mode kommt. Sie entsteht nicht aus Preistricks, sondern aus dem Verständnis des eigenen Produkts. „Ich muss als Erstes den Wert meines Produkts verstehen, und von daher leite ich den Preis ab."

Und dann sagt er etwas, das in seiner Schlichtheit fast provoziert: „Am Gewinn ist noch keine Firma kaputt gegangen." In einer Zeit, in der Wachstum um jeden Preis, künstliche Bewertungen und Marktanteile die Sprache der Wirtschaft dominieren, ist das eine Gegenthese. Nicht glamourös. Nicht viral. Aber tragfähig über Jahrzehnte. Aus dem Mund eines Mannes, der Tausende von Unternehmen beraten hat, ist es kein Gemeinplatz. Es ist ein Befund.

Die Illusion der Führung

Die Frage, die ihn nach Jahrzehnten der Beobachtung noch immer beschäftigt – und die er bewusst offenlässt –, ist die nach Führung. Warum folgen Menschen bestimmten Führern und anderen nicht? Er hat das erste Kapitel seines jüngsten Buches dieser Frage gewidmet. Nicht weil er eine Antwort hat. Sondern weil er keine hat.

„Die Wissenschaft kann bis heute nicht erklären, warum Menschen bestimmten Führern folgen und anderen nicht." Er bringt historische Beispiele, die ihn faszinieren: Der  österreichische  Schriftsteller Franz Blei, der Lenin als Studenten in München kannte, schrieb, keiner hätte sich vorstellen können, welche Rolle dieser Mann in der Geschichte spielen würde. Ein KGB-Kollege Putins aus dessen  Dresdner Zeit sagte Jahrzehnte später dasselbe über Putin. Und dann Nestlé: Ein Konzern, der seit Generationen als Muster für vorbildliches Management gilt. Im September 2024 verließ der damalige Vorstandsvorsitzende das Unternehmen. Sein Nachfolger wurde nach einem Jahr wieder hinausgeworfen. „Also selbst ein so solides Unternehmen wie Nestlé ist offensichtlich nicht in der Lage, mit Sicherheit zu prognostizieren, ob jemand als Führer dann wirklich dauerhaft funktioniert." Ähnliches sei bei BP passiert. „Den letzten Unterschied zusätzlich zur fachlichen Kompetenz macht das Thema Führung aus. Und das kann man letztlich nicht erklären."

Aber es gibt einen Unterschied, der noch größer ist. Wenn Simon über Selbstführung und Teamführung spricht, wählt er als Beispiel Donald Trump – und sagt es ohne Empörung und ohne Bewunderung: „Dass Trump sich selbst führen kann, würde man ja nicht behaupten. Der ist ziemlich das Gegenteil von Selbstdisziplin. Aber er kann anscheinend sein Team führen." Charisma ist keine moralische Kategorie. Das ist vielleicht das Unbequemste, was er an diesem Tag sagt.

Er zitiert Augustinus, fast en passant: „Es geht darum, das Feuer, das in einem selbst brennt, in anderen zu entzünden." Kein Unternehmer kann allein erfolgreich sein. Aber die Frage, wer dieses Feuer in anderen entzünden kann und wer nicht – die beantwortet sich, auch nach einem Leben voller Beobachtung, nicht automatisch. In seinem eigenen Unternehmen hat er sich geirrt, in beide Richtungen. Es gab Partner, bei denen er sicher war, und die ihn enttäuschten. Und Partner, bei denen er Zweifel hatte, die überraschend gut wurden. „Ich habe die Illusion aufgegeben, dass ich selbst in der Lage wäre, mit Sicherheit zu beurteilen, ob jemand in der Führungsrolle performt oder nicht." Das klingt nach Resignation. Es ist das Gegenteil. Es ist die Befreiung von einer Illusion, die die meisten Unternehmer ihr ganzes Leben lang begleitet. Die Konsequenz: Mut zur Entscheidung unter Unsicherheit. Und schnell korrigieren, wenn man erkennt, dass man sich geirrt hat. Den zweiten Teil, räumt er ein, hat er selbst nicht immer befolgt. „Das ist ein Fehler, den ich auch oft beobachte: dass man zu lange wartet, eine Einsicht in die Tat umzusetzen."

Das größte Problem heißt Nachfolge

Wenn Simon über Familienunternehmen spricht, wechselt sein Ton. Er wird direkter. „Das größte Problem von Familienunternehmen ist in jeder Generation die Nachfolge." Er sagt das nicht als Berater-Formel. Er sagt es wie jemand, der zu oft erlebt hat, was passiert, wenn man es verdrängt.

Er kennt das Muster gut. 1995 sprach er mit einem Hidden-Champion-Unternehmer, der damals Europas bester Intel-Lieferant war. Der Mann war 52. Topfit. Simon fragte nach der Nachfolge. Die Antwort: Ich bin 52, topfit, ich kann das noch lange machen. Zehn Jahre später dieselbe Frage. Dieselbe Antwort. Und dann las Simon 2017, dass die Firma von Tesla übernommen worden war. Die Firma trägt heute einen anderen Namen. „Mir wäre es lieber gewesen, wenn er gesagt hätte: Wir gehen an die Börse. Oder ich stelle familienfremde Manager ein, beschränke mich auf die Eigentümerfunktion." Eine Pause. „Aber man kann nicht früh genug damit anfangen."

Wenn es eine Nachfolge geben soll, die der nächsten Generation gerecht wird, dann braucht sie Zeit – und Ehrlichkeit. Simon empfiehlt, was er oft als Erfolgsmodell beobachtet hat: dass die nachfolgende Generation zunächst Erfahrung in anderen Unternehmen gewinnt, bevor sie ins Familienunternehmen eintritt. Reinhard Zinkan, einer der geschäftsführenden Gesellschafter von Miele, hat viele Jahre bei BMW gearbeitet. „Das ist eine hervorragende Schule." Und er nennt einen Gedanken, der unbequem ist und dem er trotzdem nicht ausweicht: „Geht nicht automatisch davon aus, dass eure Kinder oder Familienmitglieder diese Rolle ausfüllen können." Er kenne viele Beispiele von Nachfolgern, denen man es zutrauen würde, die es aber nicht wollen – Menschen, die sagen, sie hätten für sich eine andere Lebensplanung. Simon respektiert das. Sein Appell lautet schlicht: „Seid offen bezüglich familienfremder Manager." Er plädiert nicht für Dynastien. Er plädiert für Kontinuität.

„Mir tut's immer leid – manchmal bin ich auch verärgert –, wenn ich lese, dass ein Familienunternehmen oder ein Hidden Champion wieder an einen Großkonzern oder einen  Private-Equity-Investor verkauft wird, weil ich zu oft erlebt habe, dass damit die Identität dieser Unternehmen verloren geht." Er sagt das nicht aus Nostalgie. Er sagt es als Verlust. Es gibt etwas, das in einem inhabergeführten Unternehmen lebt und das kein Aufkäufer kaufen kann. Er hat das beschrieben, fast nebenbei, wenn er über Marken und Persönlichkeiten spricht: Die Marke sei die geronnene Zeit. Alles, was ein Unternehmen über Jahre getan, entschieden, verkörpert hat – das ist, was eine Marke trägt. Wenn der Gründer geht und nichts aufgebaut wurde, was ohne ihn trägt, dann ist diese geronnene Zeit verloren.

Die Bereitschaft zu lernen

Eines der kontraintuitivsten Dinge, die Simon an diesem Tag sagt, betrifft künstliche Intelligenz und Familienunternehmen. Er ist nicht pessimistisch. Die meisten Gespräche über KI und Mittelstand enden in Sorge. Simon sieht es strukturell anders: Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen sind in der Anpassung wesentlich schneller als Großunternehmen. Nicht wegen ihrer Kultur, sondern wegen ihrer Hierarchie. Wenn ein junger Mitarbeiter in einem Familienunternehmen eine KI-Idee hat, kann er innerhalb von ein oder zwei Tagen eine Entscheidung bekommen. Im Großkonzern dauert dasselbe vielleicht zwei Monate – durch Gremien, Managementstufen, IT-Integration. „Schnelligkeit ist eine starke Eigenschaft von Familienunternehmen. Es setzt allerdings die Bereitschaft voraus, sich für neue Dinge zu öffnen."

Er selbst praktiziert das, was er predigt. Mit 79 Jahren arbeitet er an der zweiten Auflage seines amerikanischen Price-Management-Buches und hat KI als Werkzeug für Problemlösungen, für die er  früher  monatelang gebraucht hätte. Komplexe Visualisierungen von Gewinnkurven, die Modellierung von Risiken bei Preisentscheidungen – das erledigt er heute in Stunden. „Eins ist mit Sicherheit wichtiger geworden: die Bereitschaft, zu lernen und alte Weisheiten aufzugeben." Die Ergebnisse überraschten ihn selbst. „Da kamen einige sehr überraschende Ergebnisse raus, die ich nicht erwartet  hätte."

Und dann erzählt er von einem Artikel im Wall Street Journal, den er vor wenigen Tagen gelesen hat. KI hat zum ersten Mal einen mathematischen Beweis erbracht, an dem sich Topmathematiker seit achtzig Jahren die Zähne ausgebissen hatten. Neunzehn Seiten. Geprüft. Richtig befunden. „Man erlebt fast jeden Tag irgendeine neue Sache, wo man sagt: Wie kann das sein? Was kann diese KI  alles?" Er erzählt das nicht zur Warnung. Er erzählt es mit echtem Staunen. Die Bereitschaft, sich zu wundern, ist bei Hermann Simon keine Geste. Sie ist Teil seiner Arbeitsweise.

Was er daraus für den Unternehmer von heute ableitet, ist konsequent: Die wichtigste Eigenschaft ist nicht mehr Fachwissen. Es ist die Bereitschaft, Fachwissen loszulassen und Neues zu lernen. „Vor fünf Jahren war man gut beraten, Informatik zu studieren, programmieren zu lernen. Heute werden Programmierer überflüssig." Er formuliert es, wie er viele Dinge formuliert – als einfache, fast provokante Daumenregel: „Wer heute kein Homeoffice machen kann, der wird von der künstlichen Intelligenz nicht bedroht in seinem Arbeitsplatz." Gemeint ist: Wer an einem konkreten, körperlichen Ort tätig sein muss – Handwerker, Chirurg, Landwirt –, der ist nicht so leicht zu ersetzen wie derjenige, der am Schreibtisch sitzt und Informationen verarbeitet.

Per Aspera Ad Astra

Und dann gibt es noch einen Rat, den er für junge Menschen mitgibt – der anders klingt, als man es von einem Mann seines Jahrgangs und seiner Position erwarten würde. „Hört nicht, oder hört nicht zu viel auf eure Eltern." Er sagt das nicht leichtfertig. Er kennt zu viele Beispiele, in denen Kinder den Ratschlägen ihrer Eltern folgten – in Richtung Sicherheit, Beamtentum, Großunternehmen – und unglücklich wurden. Er erzählt von einer Topjuristin, deren Vater, selbst Jurist und hoher Beamter, sie in eine Beamtenkarriere drängte. Sie wäre viel lieber in eine große Kanzlei gegangen. „Ihr müsst eure eigene Zukunft gestalten, junge Leute, und nicht die Vorstellung eurer Eltern umsetzen." Eltern meinen es gut. Aber sie raten aus ihrer eigenen Erfahrung heraus – und die ist unweigerlich die Erfahrung einer vergangenen Welt.

Auf die Frage nach der einen Eigenschaft, die ihn dorthin gebracht hat, wo er heute ist, antwortet Simon ohne zu zögern: „Authentizität – nämlich keine Rolle zu spielen, sondern das zu sein, was du wirklich bist." Er fügt hinzu, dass es  nicht leicht zu erkennen ist, was man im Kern ist und sein will. Und dann sagt er etwas, das das Ehrlichste des ganzen Gesprächs ist: Dass es ihn einige Zeit gekostet hat, aus seinem engen dörflichen Umfeld in die große Welt zu kommen und sich dort einigermaßen frei zu bewegen. Dass das eine Schwäche war. Er sagt es ohne Bedauern, eher als Erklärung für eine Distanz, die er manchmal noch spürt, zwischen dem Bauernhaus in der Eifel und den Welten, in denen er sich bewegt hat. Harvard. MIT. Japan. China, das er  siebenundsiebzig Mal besucht hat. „Wenn du aus einem Dorf einer ländlichen Gegend kommst, auch nicht viel in deiner Kindheit und Jugend darüber hinausgesehen hast, dann ist die Welt, in der ich mich in den letzten Jahrzehnten bewegt habe, schon eine andere."

Auf die letzte Frage, was er Unternehmern mitgeben würde – nur eine Sache –, nimmt er sich das Recht, zwei Dinge zu sagen. Für den Unternehmer: Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen. Für den jungen Menschen, auf Latein, von Seneca: Per aspera ad astra. Auf rauen Pfaden zu den Sternen. „Du musst eine Vorstellung haben, eine Ambition, was du erreichen willst – also deinen Stern im Auge behalten. Aber sei dir bitte bewusst, dass das nicht auf glatten Wegen, sondern auf rauen Pfaden gehen wird. Du wirst stolpern, du wirst Rückschläge erleben. Nicht aufgeben!"

Er sagt das ohne erhobene Stimme. Mit der Gelassenheit eines Mannes, der mit neunzehn Jahren seinen Jugendtraum begraben musste und dabei – ohne es damals zu wissen – seine eigentliche Richtung fand.

„Auf eine Sache bin ich besonders stolz", sagt er. „In meinem Büro hängen zwei Fotos. Das eine wurde im Jahre 1987, das andere 30 Jahre später aufgenommen. Auf diesen Fotos sind dieselben fünf Leute." Dr. Kucher. Dr. Sebastian. Dr. Tacke. Dr. Hilleke. Vier Doktoranden, die ihr gesamtes berufliches Leben bei Simon-Kucher verbrachten. Das ist sein größter Stolz – nicht weil es Loyalität beweist, sondern weil es zeigt, was er wirklich glaubt: dass das Dauerhafteste, was ein Mensch aufbauen kann, aus mehr als Strategie besteht.. Es zeigt sich, wer man ist, wenn niemand zuschaut. Aus Eifelkeit, wenn man so will. Dem stillen, hartnäckigen Gegenteil von Eitelkeit.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon

Er zählt zu den international einflussreichsten Managementdenkern seiner Generation. Mit dem Begriff der Hidden Champions prägte er weltweit die Diskussion über mittelständische Weltmarktführer. Seine mehr als 40 Bücher erschienen in über 30 Sprachen. Er lehrte und forschte unter anderem am MIT, an der Harvard Business School, an der Stanford University, der London Business School und INSEAD.

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