Was bleibt

Dr. Marcella Prior-Callwey über Stil als Prinzip, Augenmaß als Überlebensstrategie und die Frage, was ein Unternehmen durch Generationen trägt.

Es gibt einen Satz, den Dr. Marcella Prior-Callwey fast beiläufig sagt, irgendwo in der Mitte eines langen Gesprächs, als wäre er eine Selbstverständlichkeit: „Vielleicht bin ich da ein bisschen spießig.“ Sie meint damit, dass sie nicht auf jeden Trend aufspringt. Sie wartet. Prüft. Macht etwas, wenn, dann richtig – im Rahmen dessen, was vorhanden ist. Sie sagt es mit einem leichten Lächeln, das zeigt, dass sie das Wort kennt und es trotzdem wählt. Weil es das Richtige ist.

Spießig ist das Gegenteil von dem, was der Markt gerne lobt. Der Markt lobt Disruption, First Mover, den Mut, alles auf eine Karte zu setzen. Dr. Marcella Prior-Callwey hat das alles beobachtet – aus nächster Nähe, über zwei Jahrzehnte, in einer Branche, die digitale Erschütterungen früher und heftiger gespürt hat als die meisten. Und sie hat sich konsequent dagegen entschieden. Nicht aus Mangel an Mut. Sondern aus einer Haltung, die sich bewährt hat, während andere Verlage aufgekauft, zusammengelegt oder still aufgegeben wurden: Augenmaß ist kein Defizit. Augenmaß ist ein Prinzip.

Der Callwey Verlag wurde am 1. Januar 1884 in München gegründet. Über 140 Jahre, vier Generationen, eine Stadt, ein Familienname. Dr. Marcella Prior-Callwey führt ihn seit 2009, gemeinsam mit ihrem Bruder Dominik Baur-Callwey, der die Fachmediensparte verantwortet. In einer Zeit, in der Verlage fusionieren, in Konzerne eingehen oder schlicht aufhören zu existieren, ist Callwey noch immer unabhängig, noch immer familiengeführt, noch immer in München. Das ist, wenn man es nüchtern betrachtet, eine außerordentliche Leistung. Dr. Prior-Callwey betrachtet es nüchtern.

140 Jahre

Wenn man sie fragt, wie es sich anfühlt, ein Unternehmen von 140 Jahren zu führen, antwortet sie ohne Pathos. Natürlich sei da das Bewusstsein für die Geschichte. Natürlich habe man es im Hinterkopf. Aber man sei nicht gut beraten, es zu sehr in den Vordergrund zu schieben. Viele Unternehmer in dritter oder vierter Generation sprechen gerne über das Gewicht der Vorgänger, über die Verpflichtung gegenüber dem, was aufgebaut wurde. Dr. Prior-Callwey dreht das um. Das Unternehmen muss heute richtig geführt werden. Wenn das stimmt, ist die Zukunft gesichert, welche Generation auch immer sie verantwortet.

„Das, was jetzt richtig und wichtig fürs Unternehmen ist – wenn man strategisch richtig handelt –, ist hoffentlich auch die richtige Entscheidung für die Zukunft.“ Es gibt, wenn man konsequent ist, keinen Widerspruch zwischen dem, was heute gut ist, und dem, was in zwanzig Jahren gut sein wird.

Angefixt

Bevor Dr. Prior-Callwey Unternehmerin wurde, wollte sie Kunsthistorikerin werden. Das war ihr Plan, als sie jung war. Ihre Eltern haben das nicht verboten. Sie haben eine Bedingung gestellt: erst eine Verlagslehre. Wer Kunstgeschichte studieren will, solle vorher wissen, wie ein Verlag funktioniert. Das war, sagt sie heute, keine Form von Druck, sondern eine kluge Weichenstellung.

Sie hat die Lehre gemacht. Und ist, wie sie es nennt, angefixt worden. Das beschreibt nicht Berufung im pathetischen Sinne, sondern etwas Handfesteres: den Moment, in dem man merkt, dass man gut in etwas ist und dass es einen interessiert. Dann das Kunstgeschichtsstudium, die Promotion, Stationen im Kunstmarkt, Erfahrungen außerhalb. Als sie fertig war, suchte der Verlag eine Programmleitung. Ihre Eltern sagten: „Versuch es mal. Du gibst dir ja nichts weg.“

Dieser Satz – du gibst dir ja nichts weg – ist das Gegenteil von Erwartungsdruck. Er setzt voraus, dass die Person eine eigene Zukunft hat, die durch den Versuch nicht kompromittiert wird. Dass die Entscheidung wirklich offen ist. Dass das Nein genauso möglich wäre wie das Ja. Dr. Prior-Callwey hat es versucht. Und ist geblieben. Was hält einen in einem Familienunternehmen, wenn man auch hätte gehen können? Sie antwortet ohne Zögern: die Vielfalt. Autoren aus den unterschiedlichsten Bereichen. Architekten, Designer, Köche. Mit einer ruhigen Überzeugung, die zeigt, dass der Gedanke nicht für das Gespräch formuliert wurde: „Wir leisten einen wichtigen Beitrag. Wir kuratieren etwas, was zum Anfassen ist. Was wirklich bleibt. Was im Regal steht.“

„Das gedruckte Buch vor hundert Jahren gibt es noch. Viele digitale Formate von vor zwanzig Jahren sind verloren.“

Das gedruckte Buch von vor hundert Jahren, sagt sie, gibt es noch. Die digitalen Formate von vor zwanzig Jahren – Disketten, CD-ROMs, die ersten Webseiten, die ersten App-Versionen – viele davon sind nicht mehr zugänglich. Verloren. Das Buch bleibt. Für Dr. Prior-Callwey ist das weniger ein sentimentaler Gedanke als eine strukturelle Eigenschaft des Mediums. Callwey macht seit 140 Jahren Dinge, die bleiben.

Der Lieblingswert

Stil, sagt Dr. Prior-Callwey, ist ihr Lieblingswert. Sie sagt das auf eine Art, die zeigt, dass sie den Satz schon oft gedacht, aber nicht oft ausgesprochen hat. Und wenn man sie danach fragt, was sie damit meint, wird klar, dass Stil für sie keine Äußerlichkeit ist. Kein Designprinzip. Kein Marketingbegriff.

Stil meint, dass Texte exzellent gesetzt sind. Dass Bildqualität hervorragend ist. Dass das Inhaltliche und das Gestalterische zusammenpassen. Dass man kuratiert – nicht alles nimmt, was sich anbietet, sondern auswählt, was passt, was hält, was trägt. Aber Stil meint auch etwas nach innen: wie man im Unternehmen miteinander umgeht. Wie man kommuniziert. Welchen Anspruch man an die eigene Haltung stellt, nicht nur an das Produkt. Stil im Außen und Stil im Innen. Beides. Untrennbar.

Callwey-Bücher sehen so aus, wie sie aussehen, weil Stil kein Gestaltungsprinzip ist, das man am Anfang eines Projekts festlegt und danach vergisst. Es ist eine Entscheidung, die bei jedem Titel, jedem Text, jedem Bild neu getroffen werden muss. Deshalb hat der Verlag Awards vergeben, als andere Verlage keine Awards vergaben: weil Auszeichnungen ein Versprechen sind. Hier ist etwas, das Maßstäbe setzt. Hier ist eine Jury, die auswählt. Kuratierung nicht als Marketinginstrument, sondern als Haltung.

Wachstum mit Bedingung

Ohne Wachstum ist man irgendwann tot. Das sagt Dr. Prior-Callwey so, dass man spürt, dass sie es nicht als Klischee meint, sondern als Beobachtung aus zwanzig Jahren Markt. Verlage, die nicht wachsen, schrumpfen. Und Schrumpfen ist kein stabiler Zustand – es ist ein Prozess mit einem Ende.

Was Callwey in den letzten Jahren gewachsen ist, ist nicht zufällig. Der Awardsbereich, den sie konsequent ausgebaut hat – von Häuser des Jahres, das 2011 begann, zu einem ganzen Portfolio an Jahrbüchern, Wettbewerben und Kongressen, die heute internationale Aufmerksamkeit haben. Das Kochbuchprogramm, das mit Tim Raue, Paula Bosch und anderen Leuchtturmprojekten einen Markt erschlossen hat, der zuvor nicht zum Verlag gehörte. Die Internationalisierung: neue Vertriebspartner in den USA und England, Programmteile, die ins Englische übersetzt werden, eine Reichweite, die weit über den deutschsprachigen Raum hinausgeht.

Aber das Wachstum hat eine Bedingung. „Das unterscheidet uns von Startups, die erst Reichweite erzielen und dann irgendwann profitabel werden sollen.“ Bei Callwey ist es umgekehrt. Kein Wachstum, das die Substanz gefährdet. Kein fremdes Geld, das kurzfristige Ziele finanziert und langfristige untergräbt. Kein Risiko, das größer ist als der Rahmen, den das Unternehmen verkraften kann. Grundsolide und finanziert. Einem Startup klingt das nach Bremse. Einem Familienunternehmen, das seinen 140. Geburtstag erlebt, klingt es nach Methode.

In München, sagt sie, gebe es nur noch sehr wenige Verlage, die vor dem Krieg gegründet wurden und die noch immer unabhängig sind. Erst dieser Hintergrund macht verständlich, warum Vorsicht für sie keine Schwäche, sondern Teil der Strategie ist: Nicht jede Chance ergreifen. Nicht jeden Trend mitmachen. Nicht schneller wachsen, als man es finanzieren kann. Das hat einen Preis. Chancen, die man nicht wahrgenommen hat. Märkte, die andere besetzt haben. Das gehört zur ehrlichen Bilanz.

Die App-Welle

Die prägnanteste Illustration dieses Prinzips ist eine Geschichte, die Dr. Prior-Callwey erzählt, und die in ihrer Schlichtheit mehr sagt als jeder Grundsatz. Vor fünfzehn Jahren, als das Smartphone gerade begann, die Medienbranche zu verändern, entwickelte jedes Medienhaus Apps. Zu Büchern, zu Zeitschriften, zu allem, was sich in irgendeiner Form digitalisieren ließ. Unfassbar viel Geld wurde verbrannt. Apps, die niemand wollte. Apps, die nach zwei Jahren technisch veraltet waren. Apps, die das eigentliche Geschäft kein bisschen weitergebracht haben.

Callwey war vorsichtig. Hat zugeschaut, wie andere Fehler machten und wie teuer diese Fehler waren. „Da waren wir immer sehr vorsichtig und sehr kritisch.“ Was folgte, war keine große strategische Entscheidung. Es war die konsequente Anwendung eines Prinzips: Wenn man es macht, macht man es richtig. Und wenn man nicht sicher ist, ob man es richtig machen kann, wartet man.

Das hatte einen Preis. Man war kein First Mover. Es gab Chancen, die man nicht ergriffen hat. Dr. Prior-Callwey benennt das explizit, ohne Beschönigung: Es gab auch Märkte, die schnell funktionierten, wo man zu zögerlich war. Aber die Ressourcen, die frei blieben – die Energie, die dem eigentlichen Geschäft zugutekam – haben das überwogen. Das ist eine ehrliche Abwägung, keine Erfolgsstory. Und das ist genau der Ton, der das Gespräch mit ihr auszeichnet: Sie vereinfacht nicht. Sie bilanziert.

Was sich nicht ändert

Tradition, sagt Dr. Prior-Callwey, ist kein Schutzwall. Es ist ein Fundament. Ein Schutzwall verhindert Veränderung. Ein Fundament ermöglicht sie. Wer ein stabiles Fundament hat, kann darauf bauen, umbauen, neu bauen – weil er weiß, was trägt und was nicht.

Das Fundament bei Callwey sind die Werte und der Kern des Geschäfts. Vorfinanzieren, in Auftrag geben, produzieren, über Dritte verkaufen. Das hat sich im Wesentlichen nicht verändert, sagt sie – seit 140 Jahren. Die Tools sind andere. Die Plattformen sind andere. Die Partner sind andere. Aber das Geschäft ist dasselbe. „Im Prinzip hat sich eigentlich nichts geändert – aber dann eben auch grundlegend alles.“ Kaum ein Satz beschreibt die Spannung dieser Führungsaufgabe präziser: Was sich nicht geändert hat, ist der Kern. Was sich geändert hat, ist alles drumherum. Die Aufgabe ist, den Unterschied zu kennen – und zu halten.

„Alles ist möglich und alles ist veränderbar – bis auf die Werte.“

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt der Umgang mit KI. Dr. Prior-Callwey ist weder pessimistisch noch unkritisch begeistert. Es gibt Tätigkeiten, die repetitiv sind, regelbasiert ablaufen, die KI schneller erledigen kann. Diese Tätigkeiten werden sich verschieben – und das schafft Raum für das, was nicht delegierbar ist: das Konzeptionelle. Das Kuratorische. Das Tüpfelchen, das ein außerordentliches Buch von einem guten unterscheidet. „Am Ende ist es bei unserer Art der Produkte immer auch der Mensch, der die interessantere und bessere Idee hat.“ Bei einem Verlag, dessen Programm auf Kuratierung gebaut ist, ist das keine Verteidigung. Es ist ein Geschäftsmodell.

Was KI ermöglicht, sieht sie deshalb weniger als Bedrohung denn als Einladung: tiefer zu gehen. Die Dinge, die Spaß machen, besser zu machen. Die Bildrecherche, die Textarbeit, die besondere Veredelung. Dort, wo Qualität entsteht, soll KI nicht ersetzen, sondern verstärken. Das ist eine Unterscheidung, die viele nicht machen. Dr. Prior-Callwey macht sie.

Zwei Kinder

Es gibt eine Frage, die Dr. Prior-Callwey aus einer bestimmten Perspektive kennt, die die meisten Unternehmer nicht haben: von beiden Seiten. Sie hat selbst erlebt, wie sich Nachfolge anfühlt, wenn kein Druck da ist. Wenn die Entscheidung wirklich offen ist. Wenn jemand sagt: Versuch es mal, du gibst dir ja nichts weg. Jetzt hat sie zwei Kinder, achtzehn und sechzehn Jahre alt. Und sie beobachtet, wie sich die Situation aus der anderen Perspektive anfühlt.

Sie sagt, dass das Unternehmen natürlich immer präsent ist – nicht als Thema, das man mit nach Hause bringt, sondern als Teil des Lebens. Im Urlaub, wenn eine Galerie besucht wird. Am Abend, wenn Autoren oder Partner zum Essen kommen. Kinder in einem Unternehmerhaushalt wachsen mit dem Geschäft auf, ohne dass es je explizit erklärt werden muss. Sie saugen es auf, wie sie sagt, mit der Muttermilch. Die Fragen, die ihre Kinder stellen, sind bereits strategische Fragen. Wie würden wir es machen? Was würden wir anders machen?

Und trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – hält sie die Entscheidung bewusst offen. Keinen Druck aufbauen. Keinen drängen. Die Erfahrung, die sie selbst gemacht hat, dass die Freiheit zur Entscheidung das Fundament für alles Weitere ist, gibt sie weiter – nicht als Rat, sondern als Haltung. „Einmal kommt der Zeitpunkt, wo man sich damit auseinandersetzen muss.“ Aber noch nicht jetzt. Sie spricht nicht darüber, ob ihre Kinder übernehmen sollen. Sie spricht darüber, dass sie übernehmen können müssen, wenn sie wollen. Der Unterschied ist alles.

Das größte Risiko bei der Nachfolge, sagt sie, ist nicht, dass niemand übernehmen will. Das größte Risiko ist, dass jemand übernimmt, obwohl er nicht will. Weil Druck aufgebaut wurde. Weil geschwiegen wurde. Weil die Frage nie wirklich offenstand.

Der Blick von außen

Einmal im Jahr fährt Dr. Prior-Callwey nach Harvard. Executive MBA. Eine Woche, die sie als eine der wichtigsten des Jahres bezeichnet – nicht wegen der Inhalte allein, sondern wegen der Menschen. Unternehmer aus Konzernen und aus dem Mittelstand, aus verschiedenen Ländern und Branchen, die die gleichen Sorgen haben und ganz anders damit umgehen. Das Wertvolle daran ist nicht Bestätigung. Es ist Reibung. Perspektiven, die den eigenen Blick aufbrechen, in einer Weise, die das Tagesgeschäft nicht leisten kann.

Such dir Sparringspartner. Such dir Mentoren. Hol dir regelmäßig jemanden, der dich aus deiner Branche und aus deiner Sichtweise herausholt. Je länger man in der Branche und im Job ist, desto stärker verengt sich der Blick. Wer das weiß, kann ihm entgegenwirken.

Die Bodenhaftung nicht verlieren. Immer demütig bleiben. Mit finanziellen Mitteln sparsam umgehen. In Relation agieren. Sie sagt das nicht als Formel. Es ist eine Beobachtung, die aus dem Beobachten anderer entstand: zu viele Unternehmer, die zu schnell gewachsen sind, die den Erfolg von heute für ein Sicherheitspolster von morgen hielten und sich irrten.

Der ideale Unternehmer

Was den Unternehmer oder die Unternehmerin im Kern auszeichnet, ist für sie der strategische Weitblick – verbunden mit der Bodenhaftung des Tagesgeschäfts. Beide Pole gleichzeitig. Vision ohne Bodenhaftung erzeugt Wachstumsschmerzen und Kontrollverlust. Bodenhaftung ohne Vision erzeugt Stagnation. Das ganz langweilige Tagesgeschäft, bei dem jeden Tag einfach versucht werden muss, die Dinge effizienter, einfacher, kostengünstiger und schlanker aufzusetzen – das ist die eine Seite. Die andere ist der Horizont: wo soll das alles hingehen? Wer diese beiden Pole verbinden kann, ist der ideale Unternehmer. Nicht derjenige, der immer recht hat. Nicht derjenige, der nie zweifelt. Derjenige, der beides gleichzeitig kann.

Woran man erkennt, ob jemand Verantwortung tragen kann? Sie antwortet so, dass klar wird, dass sie das viele Male beobachtet hat. Das Wichtigste ist Eigeninitiative. Nicht Zuverlässigkeit im Ausführen von Aufgaben – das ist eine Mindestvoraussetzung. Sondern die Bereitschaft, selbst Ideen zu entwickeln, Dinge anzustoßen, ohne dass man darum gebeten wurde. Und dann die Offenheit für Veränderung. KI ist ihr aktuelles Beispiel: Wie reagiert jemand auf etwas Fundamentales, das sich verändert? Greift er es an, sucht aktiv nach Möglichkeiten? Oder hebt er die Hände und hofft, dass es vorübergeht? Diese Reaktion, sagt sie, sagt mehr über jemanden aus als fast alles andere.

Was bleibt

Die Eigenschaft, die sie dahingebracht hat, nennt sie ohne Zögern: Augenmaß. „Das Prinzip war richtig. Die Kosten des Prinzips waren bezahlbar. Das Ergebnis rechtfertigt den Weg.“ Was bleibt? Eine Haltung, die sich über vier Generationen bewährt hat. Und die Gewissheit, dass Entscheidungen, die heute richtig getroffen werden, auch in Jahren noch tragen.

Dr. Marcella Prior-Callwey

führt den Callwey Verlag seit 2009 in vierter Generation. Der 1884 in München gegründete Verlag gehört zu den ältesten unabhängigen Verlagen Deutschlands und ist führend in den Bereichen Architektur, Design, Garten, Lifestyle und Kochen. Callwey hat mehrere branchenspezifische Awards ausgelobt, darunter Häuser des Jahres, Gärten des Jahres und Best of Interior, und veranstaltet jährliche Kongresse mit bis zu 1.000 Teilnehmern. Dr. Prior-Callwey studierte nach einer Verlagslehre in München Kunstgeschichte und Betriebswirtschaftslehre in Berlin und in Oxford und wurde in Berlin promoviert. Sie war für den Börsenverein des Deutschen Buchhandels ehrenamtlich in verschiedenen Funktionen tätig und leitet derzeit das Gremium des Literaturpreises im Kulturkreis der deutschen Wirtschaft.