Die Unterschrift gilt noch.

Schwäbischer Pietismus

Es gibt einen Moment im Leben von Nicola Leibinger-Kammüller, der früher eintritt als bei den meisten Menschen: den Moment, in dem man schriftlich festhält, wofür man steht. Mit sechzehn Jahren überreicht ihr Vater Berthold ihr eine in braunes Leder gebundene Mappe. Darin: der Familienkodex der Leibingers. Zwanzig Seiten. Christliche Werte, soziales Engagement, Leistungsprofile für alle, die im Familienunternehmen mitarbeiten wollen. Die gesamte Familie ist anwesend. Einer der Älteren erklärt, was dieser Kodex bedeutet und welche Verantwortung damit verbunden ist. Dann unterschreibt man.

Sie hat damals unterschrieben. Seither hat sie den Satz mehrfach, in verschiedenen Varianten, öffentlich gesagt: „Christliche Werte sind das Gerüst, das Fundament und das Navigationssystem meiner Arbeit."

Man könnte das für eine Formel halten. Etwas, das man als Unternehmerin sagt, um Haltung zu signalisieren. Aber dann schaut man, was Leibinger-Kammüller in den zwei Jahrzehnten ihrer Unternehmensführung tatsächlich getan hat – und die Formel erweist sich als Beschreibung. Als Bestandsaufnahme. In Baden-Württemberg, ihrer Heimat, ist Pietismus besonders verbreitet: eine besonders fromme Spielart des Protestantismus, die Disziplin, Bescheidenheit und den Wert der Arbeit über Selbstdarstellung stellt. Es ist kein Zufall, dass ausgerechnet diese Region so viele mittelständische Weltmarktführer hervorgebracht hat. Der Pietismus lehrt nicht, was man will. Er lehrt, wer man ist.

Leibinger-Kammüller ist 1959 in Wilmington, Ohio, geboren – ihr Vater arbeitete damals für TRUMPF in den USA. Aufgewachsen ist sie im Schwäbischen. Sie hat keine Ingenieurwissenschaften studiert, nicht Betriebswirtschaft. Sie studierte Germanistik, Anglistik und Japanologie – in Freiburg, Middlebury, Zürich –, promovierte, und überlegte lange, ob eine Habilitation in Zürich ihr Weg sein würde. Es wurde ein anderer.

Fachfremd, und trotzdem erste Wahl

Als Berthold Leibinger 2005 die Nachfolge an der Spitze von TRUMPF regelte, wäre die naheliegende Wahl eine andere gewesen. Sohn Peter ist Ingenieur. Ehemann Mathias ebenfalls. Sie ist es nicht. Dennoch entschied sich der Patriarch für seine älteste Tochter. Auf die Frage, warum, gab er eine Antwort, die sich nicht wie eine Unternehmererklärung liest, sondern wie ein Charakterzeugnis: Führungsfähigkeit sei in erster Linie eine Frage der Haltung. An seiner Tochter schätzte er die Fähigkeit, eigene Interessen zurückzunehmen und sich für andere zu engagieren.

Das ist, in seinen Konsequenzen, eine radikale These. Sie besagt, dass Führung kein Fachwissen voraussetzt, sondern eine Art der Selbstbeschränkung. Die Fähigkeit, nicht das Zentrum sein zu wollen. Leibinger-Kammüller hat das, soweit man es von außen beurteilen kann, nicht als Rolle getragen. Journalisten, die sie über die Jahre interviewt haben, beschreiben regelmäßig dieselbe Frau: uneitel, mit breitem schwäbischen Dialekt, viel Lachen, nahezu druckreif in der Formulierung. Eine Frau, die auf positive Presse angesprochen wird, sagt: „Um Himmels willen, wenn die eines Tages draufkommen, wie ich wirklich bin." Das ist kein Kokettieren. Das ist eine Haltung gegenüber der Öffentlichkeit, die man nicht lernt. Die man hat oder nicht hat.

Ihr Führungsstil unterscheidet sich nach eigenem Bekunden fundamental von dem ihres Vaters. Dessen Generation hörte sich Meinungen an und entschied dann allein. Heute, sagt Leibinger-Kammüller, gibt es offene Diskussionen, Widerspruch, echte Kontroversen. Zwischen dem CFO, der das Geld zusammenhält, und dem Vertriebsverantwortlichen, der Leute braucht – in Krisenzeiten ist das kein akademischer Unterschied. Das ist ein echter Konflikt, der moderiert, nicht überstimmt werden muss. „Ich achte immer darauf, dass in Entscheidungssituationen niemand völlig geschlagen vom Feld geht." Sie hat das in Japan gelernt: die Kunst des Gesichtswahrens als strategisches Prinzip, nicht als Schwäche. Und dann setzt sie einen Punkt. Irgendwann muss man entscheiden.

Eines ihrer liebsten Führungsprinzipien ist, wie sie es formuliert, schlicht: „Ich bin extrem glücklich, wenn meine Mitarbeiter und Kollegen mehr können als ich." Das klingt selbstverständlich. Es ist es nicht. Viele Unternehmer – und noch mehr Manager – umgeben sich bevorzugt mit Menschen, die ihnen nicht gefährlich werden können. Leibinger-Kammüller tut das Gegenteil. Sie sieht es als persönlichen Gewinn, wenn jemand sie überragt. Das schafft eine bestimmte Art von Organisation: eine, in der Kompetenz nicht bestraft, sondern gesucht wird.

75 Millionen. Kein einziger entlassen.

Im Herbst 2008 brachen bei TRUMPF praktisch über Nacht die Aufträge ein. Die Finanzkrise traf den Werkzeugmaschinenbauer mit voller Wucht. Umsätze gingen zurück, Maschinen, die man gerade entwickelt hatte, verkauften sich nicht – nicht weil sie schlecht waren, sondern weil niemand kaufte. Der Aufsichtsrat fragte an, ob ein Stellenabbau nicht eine Option zur Kostensenkung sei.

Leibinger-Kammüller und die Geschäftsführung lehnten ab. Stattdessen entschied die Familie, mehr als 75 Millionen Euro aus dem Privatvermögen nachzuschießen – nicht auf Druck der Banken, sondern aus eigenem Antrieb. Das Geld floss in Qualifizierung. Mitarbeiter, die keine Aufträge mehr abzuarbeiten hatten, wurden weitergebildet. „Zwei Monate länger, dann wäre es eng geworden", sagte sie später. Die Konjunktur zog genau im richtigen Moment wieder an. TRUMPF konnte die neuen Aufträge vom ersten Tag an abarbeiten, während Wettbewerber erst aufbauen mussten, was sie in der Krise abgebaut hatten.

Das ist das Argument, das sie seither immer wieder gemacht hat: Nicht Enthaltsamkeit und Entlassungen sind die Stärke eines Familienunternehmens. Sondern die Fähigkeit, langfristig zu denken, weil niemand den kurzfristigen Quartalserwartungen von Aktionären Rechenschaft schuldet. „Wir können es uns leisten, an dieser Stelle nicht nur kurzfristig betriebswirtschaftlich zu argumentieren. Wir halten unsere Belegschaft auch, weil wir uns für die Menschen verantwortlich fühlen."

Das ist keine Sozialromantik. Es ist eine strategische These über Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen, die in der Krise entlassen, gewinnen kurzfristig Liquidität und verlieren mittelfristig das eingelernte Wissen, das sie brauchen, wenn der nächste Aufschwung kommt. Leibinger-Kammüller hat das erlebt. Und sie hat eine frühere Krise aus den Neunzigern als Mahnung im Gedächtnis: Damals hatte TRUMPF Fehler gemacht, auf Lager gebaut, musste Produkte unter Wert verkaufen, externe Investoren hereinholen. Die Konsequenz war eine vollständige Neustrukturierung des Produktionssystems. Aus Fehlern lernen – aber nicht mit Selbstgeißelung, sondern mit methodischer Konsequenz.

Seit sie die Geschäftsführung übernommen hat, hat sich der Umsatz von TRUMPF verdoppelt. Die Mitarbeiterzahl ebenfalls.

Die Firma kommt zuerst

Es gibt einen Satz, den Leibinger-Kammüller in verschiedenen Kontexten immer wieder gesagt hat und der, bei näherer Betrachtung, eine ganze Unternehmensphilosophie trägt: „Zuerst kommt die Firma, dann die Familie."

Das klingt hart. Es ist es auch. Aber es ist keine Absage an die Familie. Es ist die Voraussetzung dafür, dass das Familienunternehmen als solches überhaupt überleben kann. Leibinger-Kammüller kennt das Muster zu gut, das entstehen kann, wenn es umgekehrt ist: Stammesdenken. Fraktionen innerhalb der Familie. Interessen, die sich gegen das Unternehmen richten, weil Persönliches wichtiger wird als das Ganze. Der Familienkodex, den sie mit sechzehn unterschrieben hat, ist auch deshalb so präzise formuliert: Er regelt, was ein Familienmitglied nachweisen muss, um in die Firma kommen zu dürfen. Abgeschlossenes Studium. Externe Erfahrungen. Beurteilung durch ein unabhängiges Gremium, in dem Nicht-Familienmitglieder die Mehrheit haben. Dann der Aufsichtsrat.

„Je klarer und transparenter die Linien, desto seltener müssen Sie später harte Entscheidungen treffen", sagt sie. Das ist, in seiner Schlichtheit, einer der grundlegendsten Sätze über Unternehmensgovernance. Regeln, die man nicht aufstellt, solange alles gut geht, werden in Krisen nicht existieren oder nicht gelten. Regeln, die man in ruhigen Zeiten festlegt und formalisiert, sind dann vorhanden, wenn man sie braucht.

Und sie zieht die Konsequenz bis zum Ende: „Geht nicht automatisch davon aus, dass eure Kinder oder Familienmitglieder diese Rolle ausfüllen können oder wollen." Sie sage das aus Respekt vor den Kindern. Es gibt nichts Schlimmeres als ein Familienmitglied, das in der Firma arbeiten muss, obwohl es lieber Bienen züchten oder Musik studieren würde. Ihre eigenen Kinder waren frei in der Wahl. Sie selbst war es, zumindest teilweise. Das Angebot einer Habilitation in Zürich hatte sie gereizt. Sie entschied sich anders – aber nicht, weil sie musste. „Am Ende war die Aussicht auf die Selbstständigkeit und den großen Aktionsradius in dieser Firma doch attraktiver."

Freiheit als Fundament von Bindung. Das ist, als Unternehmerprinzip, schwerer zu implementieren als jede Incentive-Struktur.

Was die Lage verlangt

Im Mai 2026 sagt Leibinger-Kammüller im Handelsblatt etwas, das in der aktuellen Debatte ungewohnt klar klingt: „Seit Kriegsende war die wirtschaftliche Lage in Deutschland noch nie so dramatisch. Da war Corona nichts dagegen." Sie spricht von frustrierten Unternehmern, die sie auf einer internen Hausmesse bei TRUMPF gesehen hat. Von kleinen und mittelständischen Betrieben, die in Bürokratie ersticken. Von einer industriellen Basis, die verloren geht.

Und dann, in einem Satz, der ihre gesamte Haltung gegenüber Steuer- und Verteilungsdebatten zusammenfasst: „Ich wäre bereit, mehr Steuern zu zahlen, aber das ist nicht der Punkt. Ob ich jetzt 47 oder 50 Prozent aufbringen muss, wird mich nicht umbringen – für andere macht es einen gravierenden Unterschied." Was sie fordert, ist keine Steuersenkung. Was sie fordert, ist Klarheit darüber, was mit dem Geld passiert. Bildung, von der Sprachförderung in der Grundschule bis zur Universität.

Das ist nicht die Sprache einer Interessenvertreterin. Das ist die Sprache einer Frau, die von einem pietistischen Familienkodex geprägt wurde, der Eigenverantwortlichkeit und die Unterstützung der Schwachen nicht als Widerspruch begreift, sondern als zwei Seiten einer Haltung. Sie hat diesen Satz einmal so formuliert: „Ich glaube an Eigenverantwortlichkeit und gleichzeitig an die Unterstützung der Schwachen."

Die Bundesregierung fordert sie zum Handeln auf. Die Formulierung, die sie wählt, ist die einer Frau, die kein politisches Amt hat, aber die Sprache der Verantwortung spricht, die dieses Amt verlangt: „Es ist die verdammte Pflicht und Schuldigkeit der Bundesregierung, eine vernünftige Strategie für dieses Land aufzustellen."

Was bleibt

Im Dezember 2025 ist TRUMPF Gastgeber der Werner-von-Siemens-Fellows-Verleihung in Ditzingen. Leibinger-Kammüller hält ein kurzes Grußwort. Sie sagt, die Verleihung an diesem Ort sei kein Zufall: Ihr Vater Berthold hat den Werner-von-Siemens-Ring 2005 für die industrielle Anwendung der Lasertechnologie erhalten. Im Jahr zuvor wurden Dr. Michael Kösters von TRUMPF und Dr. Peter Kürz von Zeiss SMT für die EUV-Lithografie ausgezeichnet. „In gewisser Weise den Staffelstab sinnbildlich weiterreichen an die nächsten Forscherinnen und Forscher" – das ist, wie sie ihre Rolle als Gastgeberin beschreibt. Nicht als Eigentümerin einer Institution, die ausstellt. Als Glied in einer Kette.

Das ist eine Selbstbeschreibung, die sich durch alles zieht, was über Leibinger-Kammüller zu sagen ist. Sie ist keine Gründerin. Sie ist eine Trägerin. Sie hat etwas übernommen, das vor ihr existierte – Familienkodex, Unternehmen, Verantwortung – und es nicht nur erhalten, sondern verdoppelt. Umsatz. Mitarbeiterzahl. Geografische Reichweite. Die Überzeugung, dass ein Unternehmen, das Mitarbeiter in Krisen entlässt, sich selbst schädigt.

Was sie in Interviews selten explizit sagt, aber in allem durchscheint, ist ein bestimmtes Verständnis von Zeit. Familienunternehmen denken in Generationen, nicht in Quartalen. Das gibt ihnen eine Perspektive, die börsennotierte Unternehmen strukturell nicht haben können – nicht weil ihre Manager schlechtere Menschen wären, sondern weil das System andere Anreize setzt. Der Shareholder, der Leibinger-Kammüller nach Entlassungen gefragt hat, dachte nicht kurzsichtig im menschlichen Sinne. Er dachte systemkonform. Sie konnte anders entscheiden, weil sie in einem anderen System sitzt.

Das Zeitkontomodell, das sie bei TRUMPF erneuert hat, ist ein kleines Beispiel für dieses Denken in der Tiefenstruktur: Mitarbeiter können ihre Arbeitszeit alle zwei Jahre zwischen fünfzehn und vierzig Stunden neu festlegen. Das kostet Planungssicherheit. Es gibt Flexibilität zurück. Es ist besonders für Eltern kleiner Kinder relevant. Sie selbst räumt ein, zu wenig Zeit für die Kinder gehabt zu haben. Sie schafft Strukturen, damit anderen dieser Mangel erspart bleibt. Lernen aus eigenem Erleben, in institutionelle Form gegossen.

Die braune Ledermappe

Am Anfang war eine Mappe. Zwanzig Seiten. Pietistischer Geist. Unterschrift.

Was das in den folgenden Jahrzehnten bedeutete: 75 Millionen aus dem Privatvermögen in einer Krise, als niemand es verlangte. Kein einziger Entlassener. Ein Unternehmen, das sich verdoppelt hat, ohne seine Identität zu verlieren. Eine öffentliche Stimme, die sich in einer historisch schwierigen wirtschaftlichen Lage nicht in Komfort flüchtet, sondern Klartext spricht. Und eine Governance-Struktur für die Nachfolge, die nichts dem Zufall überlässt – gerade weil sie weiß, was auf dem Spiel steht.

Nicola Leibinger-Kammüller ist kein Phänomen aus einer anderen Zeit. Sie ist ein Argument für eine bestimmte Art, Eigentum zu verstehen: nicht als Status, sondern als Verpflichtung. Nicht als Privileg, sondern als Dienst. Das klingt hochgegriffen. Es ist es nicht. Es steht wörtlich in einem in braunes Leder gebundenen Kodex, den eine Sechzehnjährige unterschrieben hat.

Die Unterschrift gilt noch.

---

Prof. Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller, geboren 1959 in Wilmington, Ohio. Studium der Germanistik, Anglistik und Japanologie. Promotion. Seit 1985 bei der TRUMPF Gruppe, seit 2005 Vorsitzende der Geschäftsführung, seit 2022 Vorstandsvorsitzende der TRUMPF SE + Co. KG. Vizepräsidentin des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft. Mitglied des Senats der Max-Planck-Gesellschaft. 2025 Verleihung des Ehrentitels Professorin durch den Ministerpräsidenten Baden-Württembergs.

Foto: TRUMPF Gruppe, Fotografin Verena Müller, VERENA MÜLLER Fotografie