Leidenschaft vor Pflicht

Alexander Schreck im Gespräch mit Hanna Coppenrath

Freiwillig

Sie sagt es selbst, fast beiläufig: Sie ist die erste Frau an der Spitze des Unternehmens, die sich aktiv für die Nachfolge entschieden hat. Ihre Urgroßmutter führte das Unternehmen in Kriegszeiten, weil es notwendig war. Hanna Coppenrath übernimmt, weil sie es will.

Coppenrath Feingebäck in Geeste im Emsland besteht seit 1825. Zweihundert Jahre. Sechs Generationen, die ein Unternehmen weitergetragen haben, das Heinrich Coppenrath als Bäckerei begründete und das heute rund 400 Menschen beschäftigt, Gebäck in fast jeden deutschen Lebensmitteleinzelhandel liefert und in über sechzig Länder exportiert. Spekulatius, Kekse, Weihnachtsgebäck – Produkte, die man kennt, oft ohne zu wissen, wer dahintersteckt.

Hanna Coppenrath ist 27 Jahre alt. Ihre beiden älteren Brüder haben das Unternehmen nicht übernommen – nicht weil es sie nichts anging, sondern weil es nicht ihr Weg war. Sie haben ihre Entscheidung vor ihr getroffen, schlicht weil sie älter sind. Was daraus folgt, ist wichtig: Hannas Ja hat nichts mit ihrem Nein zu tun. Sie hätte das Unternehmen unabhängig davon übernehmen können oder nicht. Die Frage war eine eigene, persönliche – keine, die sich aus dem Rückzug der Brüder ergab.

Es ist ein Punkt, der in Nachfolgegeschichten oft übergangen wird. Die Freiwilligkeit einer Übernahme wirkt nur dann glaubwürdig, wenn sie auch hätte ausbleiben können. Bei Hanna Coppenrath war das so. Kein Zwang, keine familiäre Erwartung, die sich aufgestaut hätte. Nur eine offene Frage – und die Entscheidung, sie ernsthaft zu prüfen.

Ihr Vater Andreas Coppenrath hat irgendwann das Gespräch gesucht. Er sagte ihr: "Du kannst werden, was du willst, und machen, was du willst. Du musst mir nur irgendwann eine Info geben, weil ich mir sonst einen anderen Plan überlegen muss." Kein Druck. Keine Erwartung. Nur die Klarheit darüber, dass die Frage existiert und sie beantwortet werden muss – irgendwann, von ihr, für sich.

Das ist, wenn man einen Moment darüber nachdenkt, eine ungewöhnliche Haltung. Viele Unternehmerfamilien bauen Druck auf, ohne es zu merken – über Erzählungen, über Erwartungen, über das kollektive Schweigen über Alternativen. Andreas Coppenrath hat das Gegenteil getan. Er hat die Tür offengelassen. Und genau deshalb ist seine Tochter durchgegangen.

„Du kannst werden, was du willst. Du musst mir nur irgendwann eine Info geben, weil ich mir sonst einen anderen Plan überlegen muss.“

Was folgte, war ein Trainee-Jahr im Familienunternehmen. Kein Praktikum mit Schutzfunktion, sondern ein echtes Mitlaufen. Sie wollte verstehen, was ihr Vater den ganzen Tag macht. Das klingt wie eine einfache Frage. Es ist keine.

Kinder von Unternehmern wachsen mit einem bestimmten Bild auf: Der Vater ist weg. Der Vater telefoniert. Der Vater hat Termine. Man sieht die Abwesenheit, man spürt die Beanspruchung, aber man versteht nicht, was dahintersteckt. Hanna Coppenrath beschreibt, wie ihr Vater sie als Kind mitgenommen hat – in die Fabrik, auf Reisen, gelegentlich auch auf Messen. Man sah ihn arbeiten. Man erlebte die Welt, die dieser Beruf ermöglichte. Aber was Verantwortung wirklich bedeutet, was es heißt, für hunderte von Mitarbeitenden und für Generationen vor einem einzustehen – das versteht man als Fünfjährige nicht. Und als Zwölfjährige auch noch nicht ganz.

Das Trainee-Jahr war der Moment, in dem aus dem Bild eine Erkenntnis wurde. "Und in diesem Jahr habe ich einfach gemerkt: Das ist komplett mein Ding." Seither sind fünf Jahre vergangen. Am 1. August 2026 ist die Übergabe.

Das ist die eigentliche Geschichte. Nicht: Die siebte Generation übernimmt. Sondern: Die siebte Generation hat zuerst geprüft, ob sie überhaupt übernehmen will. Das ist ein Unterschied. Und er erklärt, warum Hanna Coppenrath heute so über ihre Aufgabe spricht, wie sie es tut: ohne Großspurigkeit, ohne Pathos, aber mit einer Klarheit, die nicht gespielt wirkt.

Ins kalte Wasser

Es gibt Nachfolgeprozesse, die über Jahre behutsam vorbereitet werden, mit Mentoring, schrittweiser Übertragung von Verantwortung, sanften Übergängen. Hanna Coppenraths Einstieg war das nicht. Im Sommer 2024 steckte sie mitten in ihrer praktischen Ausbildung – ein Praktikum in der Schweiz lief aus, Leipzig war die nächste Station. Dann, während ihres zweiwöchigen Urlaubs, verließ der Vertriebsleiter das Unternehmen überraschend, noch in seiner eigenen Probezeit. Die Stelle war frei. Aus dem Team kam der Wunsch, dass sie diese Aufgabe schon jetzt übernehmen könnte – statt, wie geplant, erst zwei Jahre später zur Geschäftsführung. Sie sagte Leipzig ab. Aus zwei Wochen Urlaub wurde, ohne Übergang, ihre erste echte Anstellung im Unternehmen seit dem Trainee-Jahr, Jahre zuvor – und ihre erste echte Führungsaufgabe überhaupt. 

"Vorher war ich Studentin. Ich hatte Werkstudentenjobs und Praktika gemacht. Und auf einmal hatte ich wirklich meine erste richtig verantwortungsvolle Stelle." Was folgte, beschreibt sie als einen Schwall: Erfülle ich überhaupt diese Erwartungen? Habe ich die richtige Qualifikation dafür? Das sind keine rhetorischen Fragen. Es sind echte Zweifel, die sie in sich getragen hat, während sie gleichzeitig nach außen geliefert hat. Diese Doppeltheit – intern zweifelnd, extern funktionierend – ist ein Zustand, den viele Nachfolger kennen und selten öffentlich benennen. Hanna Coppenrath benennt ihn.

Was die Zweifel verkleinert hat, war nicht ein Moment der Erkenntnis, sondern etwas Schlichteres: die Geschwindigkeit, mit der sie im Team akzeptiert wurde. Hanna Coppenrath hatte durchaus damit gerechnet, sich ihre Rolle erst über längere Zeit erarbeiten zu müssen. Umso überraschender war für sie, wie offen ihr die Kollegen von Anfang an begegneten. Als nach einigen Monaten kommuniziert wurde, dass sie zwei Jahre später die Geschäftsführung übernehmen wird, kam viel Zuspruch. "Das hat mir so viel Sicherheit gegeben." Legitimation entsteht nicht durch Titel. Sie entsteht durch tägliche Arbeit und durch Menschen, die einen dabei beobachten.

Heute, wenige Wochen vor der Amtsübernahme, sagt sie: "Ich bin offen gestanden, tiefenentspannt." Es klingt nicht nach Kaltblütigkeit. Es klingt nach jemandem, der die Angst bereits hinter sich hat – nicht weil nichts auf dem Spiel steht, sondern weil sie es in der Praxis schon erlebt und überlebt hat. Das kalte Wasser war der erste Tag. Die zwei Jahre danach waren Übung.

Vater, Chef, Mensch

Was einen Nachfolgeprozess in einem Familienunternehmen grundlegend von einer normalen Führungsnachfolge unterscheidet, ist die Gleichzeitigkeit von Rollen. Derselbe Mensch, der der Vater ist, ist auch der Chef. Dieselbe Frau, die die Tochter ist, ist auch die Angestellte und die designierte Nachfolgerin. Diese Rollen überlappen sich, und sie wechseln, ohne dass irgendjemand das ankündigt.

Hanna Coppenrath beschreibt Gespräche, in denen sie nicht mehr wusste, in welcher Eigenschaft sie spricht – und in welcher das Gegenüber antwortet. Tochter oder Nachfolgerin. Vater oder Inhaber. In einem Raum kann ein und derselbe Satz beide Bedeutungen haben, und manchmal hat er sie gleichzeitig. "Wir hatten Gespräche, wo ich gar nicht mehr wusste: Rede ich jetzt mit meinem Vater, rede ich mit meinem Chef, wo stehen wir hier gerade?"

Sie hat einen Master in Mediation. In anderen Zusammenhängen wäre diese Ausbildung genau das richtige Werkzeug. Im eigenen Familienunternehmen funktioniert das nicht. "Als ausgebildete Mediatorin bin ich in dem Fall komplett betroffen." Eine neutrale Haltung anzunehmen, ist unmöglich, wenn man selbst eine der Parteien ist. Was sie daraus zieht: externe Begleitung. Nicht um Entscheidungen abzugeben, sondern um jemanden im Raum zu haben, der nicht Vater und nicht Tochter ist. Der die Dynamik sieht, ohne in ihr zu stecken.

Ihr Vater hat vieles im Hintergrund vorbereitet und sich intensiv Gedanken gemacht – nur eben ohne externe Begleitung. Hanna Coppenrath hat darauf gedrängt. Sie hat Konzepte vorbereitet, Meetings einberufen, Strukturen vorgeschlagen. Ihr Vater sah das zunächst nicht als notwendig: Man könne doch über alles selbst reden. Erst in diesem Jahr, kurz vor der finalen Übergabe, gab es ein gemeinsames Strategiemeeting mit externer Unterstützung. Ihr Vater sagt heute, es wäre sinnvoll gewesen, das früher zu tun.

Was bei ihnen gut funktioniert hat, war eine Timeline, die von Anfang an feststand. Der 1. August 2026. Ein Datum, das beide kannten und auf das beide hingearbeitet haben. "Beide hatten ein gesetztes Ziel. Das hat uns sehr geholfen, weil man wusste, worauf man hinarbeitet." Zu viele Nachfolgen scheitern nicht an Uneinigkeit über das Ziel, sondern am Fehlen eines Zeitpunkts. Wenn der Senior noch mit siebzig die Fäden zieht und offiziell längst übergeben hat, ist das für beide kein Gefallen. Die Klarheit eines festen Datums ist eine Form von gegenseitigem Respekt.

„Wir haben nicht nur geklärt, wann ich übernehme. Wir haben auch geklärt, was mein Vater danach noch macht.“

Und genau dieser zweite Teil – was der Vater danach noch macht – ist der Gedanke, der in den meisten Nachfolgegesprächen fehlt. Die übliche Erzählung dreht sich um den Nachfolger: seine Qualifikation, seine Vision, seinen Stil. Was mit dem Senior passiert, bleibt häufig ungeklärt, als wäre das eine Frage für später. Andreas Coppenrath ist Unternehmer. Er hat sein Leben lang geführt, entschieden, gestaltet. "Der wird nicht glücklich sein, wenn er von heute auf morgen keine Aufgabe mehr hat." Also wurde früh und konkret geklärt, was danach kommt: Er bleibt Geschäftsführer der Tochterfirma und steht ihr als Berater zur Verfügung. Das ist keine Trostlösung. Es ist eine Regelung, die beide brauchen: Sie bekommt den Raum, den eine neue Führung braucht. Er behält den Gestaltungsspielraum, ohne den ein Unternehmer nicht auskommt. Und genau das – die Frage nach dem Senior – fehlt in den meisten Nachfolgegesprächen.

Struktur statt Bauch

Hanna Coppenrath sagt, sie sei ihrem Vater sehr ähnlich. In den Werten, in der Grundhaltung, in dem, was für sie als Mensch zählt. Was sie trennt, ist die Arbeitsweise. Ihr Vater kommt aus der Produktion. Er hat das Unternehmen von innen heraus gelernt, kennt jede Maschine, jeden Handgriff. Er entscheidet schnell, oft aus dem Bauch, auf Basis von Erfahrung, die sich über Jahrzehnte angesammelt hat. Sie kommt aus dem betriebswirtschaftlichen Denken. Studium, Strukturen, Konzepte. "Mein Vater steht manchmal morgens auf und hat eine Idee und rennt ins nächste Büro." Sie braucht mehr Vorlauf. Mehr Durchdenken. Mehr Planung, bevor etwas kommuniziert wird.

Das ist keine Kritik. Es ist eine Beobachtung über Persönlichkeiten und die Unternehmen, die sie führen. Ein Bauchmensch, der aus Erfahrung entscheidet, ist in einem Familienunternehmen eine Kraft. Er agiert schnell, er spürt Stimmungen, er braucht keine Präsentationen, um eine Situation einzuschätzen. Ein Strukturmensch, der strategisch plant, ist eine andere Kraft. Er denkt länger, fragt nach Konsequenzen, möchte Entscheidungen absichern. Beide können falsch liegen. Beide können richtig liegen. Die Kombination war über zwei Jahre der Übergangsphase gut für das Unternehmen. Das sagt sie ohne Idealisierung. Es war auch Reibung.

Was sie in dieser Phase überwunden hat, ist Perfektionismus. Die Erwartung, überall sofort liefern zu müssen, funktioniert nicht, wenn man gleichzeitig eine Führungsposition einnimmt, eine komplexe Übergabe begleitet und ein Unternehmen kennenlernt, das man noch nicht vollständig überblickt. Sie hat gelernt, Nichtwissen zuzugeben. "Da weiß ich nicht genug von, das müsst ihr mir jetzt erklären." Das klingt selbstverständlich. Es ist es nicht. Für jemanden, der mit einem hohen Anspruch an sich selbst aufgewachsen ist, ist das Eingeständnis von Lücken eine echte Leistung. "Als Geschäftsführerin darf man nicht denken, dass man alles wissen und können muss."

Der Mensch als Maßstab

Hanna Coppenrath hat nicht immer in Familienunternehmen gearbeitet. Ihre Ausbildung bei einem Großhersteller für Heizungs-, Klima- und Lüftungssysteme war eine bewusste Wahl. Gute Ausbildung, guter Ruf, großes Unternehmen. Aber mit dem Produkt konnte sie sich nicht identifizieren. Und: Es war ein anderes Arbeitsklima.

Den Unterschied zwischen Konzern und Familienunternehmen beschreibt sie mit einer Geschichte, die sie nicht vergessen hat. Sie hatte eine Idee. Eine Idee, die eine andere Abteilung betraf. Sie sprach sie aus. Die Antwort: Sie solle sich nicht anmaßen, über andere Abteilungen zu urteilen. "Das werde ich nie vergessen. Und da habe ich immer gedacht: Nee, so kann ich nicht arbeiten." In einem Familienunternehmen hätte dieselbe Idee möglicherweise einen Entscheid in zwei Tagen produziert. Im Großunternehmen: eine Abweisung.

Der Unterschied ist strukturell. Konzerne sind politischer. Beförderungen, Ideen, Veränderungen – sie durchlaufen Hierarchien, Gremien, Abhängigkeiten. Das ist nicht prinzipiell schlecht. Aber es macht etwas mit Menschen, die an einem Ort arbeiten wollen, an dem ihre Ideen gehört werden. In einem Familienunternehmen – besonders einem, das wirklich familiengeführt ist – gilt ein anderer Maßstab: der Mensch. "In Familienunternehmen ist man Mensch, nicht Nummer." Sie sagt das nicht als Slogan. Sie sagt es als Beschreibung.

Diese Haltung will sie als Geschäftsführerin weiterführen. Der Leitspruch, der ihr Unternehmen seit Generationen beschreibt, lautet: Ehr das Alte, wag das Neue. Es ist kein modernes Brand-Statement. Es ist ein Satz, der aus einer 200-jährigen Geschichte herauswächst. Und er trifft, zufällig oder nicht, genau das, womit sie in die Führung geht: bestehende Werte erhalten, gleichzeitig neue Wege finden.

Eine Generation erreichen, die nie gesucht hat

Coppenrath Feingebäck ist längst kein lokales Unternehmen mehr. Fast jeder deutsche Lebensmitteleinzelhandel führt die Produkte. Der Export geht in über sechzig Länder. Und trotzdem: Das volle Potenzial des Sortiments findet bislang nicht vollständig seinen Weg in die Wahrnehmung. Nicht weil die Produkte fehlen. Sondern weil eine ganze Generation sie nie gesucht hat.

Die traditionelle Zielgruppe für klassisches Teegebäck ist über sechzig. Was Hanna Coppenrath anders macht: Sie benennt es offen und stellt die unternehmerische Frage, die sich daraus ergibt. Wie erreicht man eine Generation, die nie einen Berührungspunkt mit diesem Sortiment hatte? Nicht durch Werbedruck. Durch Relevanz. Das Unternehmen hat längst ein Sortiment für bewusste Ernährung – glutenfrei, zuckerfrei, laktosefrei. Gleichzeitig wird Hanna Coppenrath selbst zunehmend zum Gesicht der Marke. Nicht als Vollzeitpräsenz in sozialen Medien, sondern als Markenbotschafterin mit einem klaren Verständnis dessen, was das bedeutet und was nicht. "Ich finde es schön, wenn man sehen kann: Das ist die Frau Coppenrath selbst." Ein 200 Jahre altes Familienunternehmen hat eine Geschichte, die kein Konzern kaufen kann. Man muss sie nur erzählen.

Was man nicht erbt

Es gibt etwas, das bei jeder Übergabe offenbar wird und das keiner vorher richtig benennt: dass Legitimation nicht vererbt wird. Der Name wird vererbt. Die Anteile werden vererbt. Die Kunden, die Marke, die Geschichte – das alles ist da. Aber das Vertrauen, das Andreas Coppenrath über Jahrzehnte erarbeitet hat; die Art, wie Mitarbeitende ihn kennen und einschätzen; das selbstverständliche Gefüge, das entsteht, wenn jemand lange genug geführt hat – das überträgt sich nicht. Es muss jede Generation neu aufbauen.

Hanna Coppenrath weiß das. Und sie sagt es ohne Bitterkeit. "Ich will ja nicht einfach meinen Vater kopieren." Sie will keine Imitation. Sie möchte eine eigene Handschrift. Aber eine Handschrift entsteht über Zeit, nicht über Ankündigungen. Die zwei Jahre als Vertriebsleiterin und später im Einkauf waren genau das: eine Phase, in der sie sich intern zeigte, ohne dass es ums große Bild ging. Legitimation entsteht nicht im Antrittsgespräch. Sie entsteht täglich.

Was sie an sich selbst benennt: Ehrgeiz und Resilienz. Beides sei in ihrer Führungsphase wichtig gewesen, in sehr unterschiedlichen Momenten. Ehrgeiz, um sich nicht zu begnügen. Resilienz, um mit den unvermeidlichen Rückschlägen umzugehen. "Ich halte mich für einen sehr resilienten Menschen, und ich glaube, dass das eine Grundeigenschaft ist, die man in so einem Job braucht."

Hinzu kommt etwas, das auf keiner Liste von Führungsqualitäten steht: die Fähigkeit, auch außerhalb des Unternehmens Vater und Tochter zu sein. Hanna Coppenrath erwähnt es am Ende, als Ergänzung zu allem, was vorher über Struktur, Transparenz und Timelines gesagt wurde. Dass man in diesem ganzen Prozess nicht vergessen darf, dass man eine Familie ist. Dass man sich Zeit für genau das nehmen soll. "Und das war auch wichtig." Sie sagt es nicht als sentimentalen Abschluss. Sie sagt es als praktischen Rat, der regelmäßig übersehen wird.

Zum Familienrahmen gehört noch ein weiteres Thema, das in Nachfolgegesprächen ungern direkt benannt wird: Erbschaft. Wenn eine von drei Geschwistern das Unternehmen übernimmt, berührt das nicht nur die Übernehmerin. Es betrifft alle. Hanna Coppenrath sagt darüber wenig, aber das wenige ist präzise: "Auch Thema wie Erbschaft – das betrifft ja nicht nur mich." Und dann: "Da muss auch transparent miteinander gesprochen werden." Keine Details, keine Klagen. Aber die Benennung, dass diese Gespräche geführt wurden. Dass sie nicht ausgesessen wurden. Dass Transparenz – das Wort, das durch das gesamte Gespräch zieht – eben nicht nur für den Betrieb gilt, sondern auch für die Familie dahinter.

„Man darf die Nachfolge nur antreten, wenn die Leidenschaft da ist – nicht aus einem Gefühl der Verpflichtung heraus.“

Was sie für andere junge Menschen vor ähnlichen Entscheidungen mitgibt, ist ein einziger Gedanke: Man muss es wirklich wollen. "Zu 100 Prozent sicher sein, dass man das wirklich machen möchte, und nicht nur aus Verpflichtungsgefühlen." Ihr Vater hat nie Druck aufgebaut. Das war kein Zufall. Das war Haltung. Und es ist genau diese Haltung, die sie weitertragen will.

Was sie selbst über ihren eigenen Weg sagt, klingt nicht nach Triumph. Es klingt nach jemandem, der eine Entscheidung getroffen hat und weiß, was das bedeutet. "Ich habe mich für eine lebenslange Aufgabe entschieden – für sehr viel Verantwortung, für einen Wohnort." Der Wohnort am Ende ist das unerwartete Wort. Und gerade deshalb das ehrlichste. 

Hanna Coppenrath

übernimmt am 1. August 2026 die Geschäftsführung von Coppenrath Feingebäck in Geeste/Groß Hesepe im Emsland. Das Familienunternehmen besteht seit 1825 und beschäftigt rund 400 Mitarbeitende. Es exportiert in über 60 Länder. Hanna Coppenrath ist die siebte Generation der Gründerfamilie. Sie absolvierte eine Ausbildung zur Industriekauffrau, studierte Betriebswirtschaft und erwarb einen Master in Mediation. Vor ihrem Einstieg ins Familienunternehmen 2024 sammelte sie Erfahrungen in der Lebensmittelbranche, unter anderem bei Bahlsen und Hitschler sowie im Einzelhandel.