Wer möchte ich gewesen sein?

Prof. Dr. Maja Göpel im Gespräch mit Alexander Schreck, MBA über Orientierung in der Polykrise, Europas wirtschaftliche Handlungsfähigkeit, Ressourcenleichtigkeit, künstliche Intelligenz und die gesellschaftliche Rolle von Unternehmerinnen und Unternehmern.

Der Morgen ist für Maja Göpel bereits turbulent gewesen, als das Gespräch beginnt. Ein Pferd musste zum Tierarzt, sie hat noch einen Kaffee. Wenige Minuten später geht es um eine Lage, in der auch viele Unternehmer kaum noch wissen, welche Krise gerade die entscheidende ist. Der Begriff Polykrise trifft es für Göpel durchaus. Wichtig ist ihr die Frage, wo diese Krisen ihren Ursprung haben. Als Nachhaltigkeitsforscherin verweist sie auf eine Erkenntnis, die lange bekannt war und inzwischen immer stärker in wirtschaftlichen Entscheidungen ankommt: Die Ressourcen dieses Planeten sind endlich. Für Göpel zeigen sich daraus zunehmend Verteidigungskämpfe. In den vergangenen Jahrzehnten habe die Frage im Raum gestanden, wie Staaten besser kooperieren können, um ein Wirtschaftsmodell zu entwickeln, in dem Ressourcenleichtigkeit zu langfristiger Stabilität führt. Heute beobachtet sie eine andere Dynamik. Direkte Machtausübung entscheidet zunehmend darüber, wer sich Zugriff auf Ressourcen sichern kann . Gleichzeitig verändert sich die internationale Ordnung. Besonders gravierend ist für sie die Entwicklung der Vereinigten Staaten. Ein zentraler Akteur jener multilateralen Ordnung, auf die Europa seit dem Zweiten Weltkrieg gebaut habe, verhalte sich heute anders. Für Unternehmen werden Entscheidungen dadurch schwerer kalkulierbar.

SCHICKSALSGEMEINSCHAFT

Göpel formuliert dafür eine Frage, die im Verlauf des Gesprächs immer wieder mitschwingt: „Wo ist meine Schicksalsgemeinschaft?“ Für sie führt die Suche nach Verlässlichkeit vor allem nach Europa. Sie verweist auf Rechtsstaatlichkeit, Rechtsverbindlichkeit, Wissenschaft, Bildung und die Fähigkeit, gute Daten zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Gerade der Angriff auf wissenschaftliche Institutionen in den USA beschäftigt sie stark. Hinzu komme die Konzentration des Medienmarktes und der zunehmende Druck auf kritische Stimmen. Europa gewinnt dadurch für sie an Bedeutung. Das betrifft auch die Wirtschaft. Göpel sieht eine europäische Stärke dort, wo Institutionen verlässlich sind, Wissen frei verfügbar bleibt und Innovationsfähigkeit in der Gesellschaft gezielt gefördert wird. Unternehmen können diese Entwicklung mitprägen, auch wenn ihre unmittelbaren politischen Einflussmöglichkeiten begrenzt sind.

KURZE KREISLÄUFE

Eine der konkretesten Konsequenzen lautet für Göpel: Ressourcenleichtigkeit ist inzwischen eine Sicherheitsstrategie. Besonders deutlich zeigt sich das für sie in der Kreislaufwirtschaft. Unternehmen sollten wissen, wo Rohstoffe herkommen und wie sie mehrfach eingesetzt werden können. Zirkularität wird damit zu einem Designprinzip. Solche Stoffkreisläufe reichen häufig über die Grenzen eines einzelnen Unternehmens hinaus. Deshalb braucht es regionale und sektorübergreifende Kooperation. Göpel sieht darin eine Möglichkeit, wirtschaftliche Resilienz mit gesellschaftlicher Stabilität zu verbinden. Sie verweist in diesem Zusammenhang auf das Edelman Trust Barometer. Menschen suchten Vertrauen zunehmend in kleineren Zusammenhängen. Arbeitgeber und der unmittelbare Arbeitsraum nähmen dabei eine wichtige Rolle ein. Unternehmen können aus ihrer Sicht zu Ankern werden. Prozesse aus großer Entfernung teilweise wieder näher an den eigenen Wirtschaftsraum zu holen, bedeutet für sie keine Abschottung. Die kürzeren Wege schaffen direktere Rückkopplungen, verringern Abhängigkeiten und stärken den europäischen Binnenmarkt. Auch die Stimme von Unternehmen in der Politik gehört für sie dazu. Göpel hört häufig den Satz: „Wir sind ja nicht politisch.“ Gleichzeitig arbeiten Lobbyverbände sehr unmittelbar auf politische Entscheidungen ein. Es gehe ja nicht darum, einzelne Parteien zu unterstützen, es benötige aber klare Positionen, welche politischen Rahmenbedingungen für ressourcenleichtes Wirtschaften nötig sind. Sie nennt als Beispiel den CO₂-Preis. Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle bereits auf ein politisch gesetztes Preissignal ausgerichtet haben, würden benachteiligt, wenn dieses Signal genau dann wieder zurückgenommen wird, wenn die Preise ihre Lenkungswirkung entfalten und die Investitionen beginnen, zu Wettbewerbsvorteilen zu werden.

DER HOCHOFEN

Bei künstlicher Intelligenz wird Göpel besonders konkret. Sie sieht große Chancen in digitalen Technologien. Sensorik, Monitoring, Automatisierung, Simulation, Prognostik und Mustererkennung können bei der Transformation von Geschäftsmodellen helfen. Die Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit wurde in ihrer wissenschaftlichen Arbeit unter dem Begriff „Twin Transition“ untersucht, die Europäische Union verfolgt diesen Ansatz weiter. Zirkularität lässt sich etwa leichter organisieren, wenn Stoffströme digital modelliert werden können. Veränderungen in der Landnutzung können durch Sensorik früher sichtbar werden. Neue Materialien oder biotechnologische Verfahren mit KI viel präziser entwickelt werden. Unternehmen können Prozesse besser verstehen und gezielter verändern. Göpel warnt allerdings davor, jedes Problem zwangsläufig mit einem möglichst großen KI-System lösen zu wollen. Ihr Bild dafür ist ungewöhnlich präzise: Viele der großen Modelle aus den USA seien wie ein Hochofen, den man verwendet, obwohl man nur einen Toast machen möchte. Der Hochofen verbraucht enorme Ressourcen. Gleichzeitig, so Göpel, „telefoniert“ er nach Hause. Daten fließen in amerikanische Systeme; sie verweist dabei auch auf den Cloud Act.  Göpel beschreibt außerdem den wirtschaftlichen Druck hinter den großen KI-Modellen. Die Anbieter hätten enorme Summen investiert. Ihre Geschäftsmodelle werfen immer noch keinen Gewinn ab und könnten nur funktionieren, wenn künstliche Intelligenz für immer mehr Anwendungen eingesetzt werde. Im Gespräch geht sie so weit, die ökonomische Logik dahinter beinahe als „Ponzi-Scheme“ zu bezeichnen, da die Kreislauffinanzierung unter den größten Unternehmen inzwischen jeweils hunderte Milliarden Dollar ausmachen. Sie verweist auf entsprechende Beiträge in der Washington Post beziehungsweise Bloomberg. Für Unternehmer ergibt sich daraus zunächst eine Prüfaufgabe: Welches Problem soll tatsächlich gelöst werden, welche konkreten Ziele unterstützt? Göpel spricht bildlich davon, dass für viele Anwendungen womöglich nur ein Viertel des „Hochofens“ benötigt werde oder ohne die energieintensiven neuronalen Netzwerke auskommen würden. Die übrige Leistung und die damit verbundenen Kollateralschäden würden trotzdem mitgetragen.

EIGENE SYSTEME

Die großen amerikanischen Large Language Models sieht Göpel technologisch weit voraus. Europa könne diese riesigen Systeme kaum noch einholen. Gleichzeitig verweist sie auf Halluzinationen und mögliche Probleme für Sicherheitsarchitekturen. Dass die Systeme in Europa noch nicht überall tief verankert seien, könne sich deshalb auch als Vorteil erweisen. Sie setzt auf hochwertige Datensätze, starke Forschungsinstitutionen und stärker zugeschnittene Lösungen. Im Gespräch spricht sie von kleineren Anbietern, die zunächst fragen, was ein Unternehmen eigentlich erreichen möchte, und darauf aufbauend ein passendes System entwickeln. Für Unternehmen wäre der Ausgangspunkt damit klar: Welche Prozesse sollen anders strukturiert werden? Welche Ziele sollen erreicht werden? Anschließend lässt sich entscheiden, welches Werkzeug dazu passt. Göpel nennt mehrere Beispiele für den Versuch, technologische Abhängigkeiten zu reduzieren. Schleswig-Holstein führt sie als Beispiel aus der Verwaltung an. Frankreich habe Schritte weg von Microsoft angekündigt. In der Schweiz verweist sie auf die Ablehnung von Palantir aus Sicherheitsgründen, in England auf den Protest gegen dessen Einsatz bei Gesundheitsdaten. Ihre Kritik betrifft darüber hinaus soziale Plattformen und die Nutzung hochwertiger Inhalte für KI-Systeme. Journalismus, Wissenschaft und andere Produzenten qualifizierter Inhalte würden wirtschaftlich geschwächt, wenn ihre Arbeit ausgelesen, ohne Zustimmung oder Vergütung als “Trainingsdaten” eingesetzt und anschließend in Zusammenfassungen angeboten wird. Gleichzeitig beeinflussen Algorithmen, welche Inhalte Nutzer überhaupt sehen, KI-Zusammenfassungen sortieren, welche Quellen dort ausgewählt werden.

SPIELRÄUME

Für Göpel greifen unternehmerische und politische Entscheidungen ineinander. Die Gegenüberstellung von Staat und Markt hält sie ausdrücklich für zu einfach. Politische Rahmenbedingungen verändern, was Unternehmen investieren und wirtschaftlich umsetzen können. Umgekehrt braucht Politik Rückmeldungen aus Unternehmen, die neue Lösungen bereits ausprobieren. Göpel fordert deshalb dazu auf, stärker mit Vorreitern zu sprechen. Häufig seien in politischen Debatten besonders diejenigen präsent, die erklären, warum etwas nicht funktioniere. Mindestens ebenso wichtig seien Stimmen von Unternehmen, die bereits begonnen haben und konkret benennen können, welche Rahmenbedingungen erfolgreiche Veränderungen möglichst effektiv und effizient unterstützen.  Zu funktionierenden Innovationsökosystemen gehört für sie auch die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups. Kapital könne über Pensionskassen und Venture-Capital-Strukturen bereitgestellt werden. Ebenso wichtig sei aber die direkte Kooperation: Große Unternehmen können neue Angebote testen, bei ihrer Marktreife helfen und anschließend Skalierung ermöglichen. In dieser Open-Innovation-Logik sieht Göpel einen weiteren Vorteil. Die konkrete Nachfrage eines Unternehmens prägt früh mit, welche Lösung ein Start-up überhaupt entwickelt.

EUROPAS TEMPO

Ob Europa die vorhandenen Chancen nutzen kann, beantwortet Göpel bewusst vorsichtig: „Kommt darauf an.“ Wissen, kluge Menschen und Erfindungen sind aus ihrer Sicht vorhanden. Schwierigkeiten sieht sie bei Geschwindigkeit, Investitionsvolumen und den Strukturen, innerhalb derer neue Lösungen skalieren und Infrastrukturen ausgerollt werden müssen. Der Draghi-Report habe bereits 2024 konkrete Vorschläge gemacht, wie Europa wettbewerbsfähiger werden könnte. Göpel verweist auf gemeinsame Standards und Regeln zwischen den Mitgliedstaaten, den europäischen Binnenmarkt und eine stärkere Kapitalmarktunion. Das Problem kennt sie aus vielen Innovationsfeldern: Europa verfügt über Ideen und Grundlagenforschung. Schwieriger wird die Phase, in der daraus schnell ein großes Unternehmen oder eine breit eingesetzte Technologie werden soll. Sie spricht in diesem Zusammenhang über die „Europa Inc.“ oder das “28. Regime,” ein europäisches Unternehmensrecht, das es erleichtert, über mehrere der 27 Mitgliedstaaten hinweg wachsen wollen. Einzelne große Akteure können dabei Infrastruktur schaffen. Sie erwähnt unter anderem die Schwarz-Gruppe und europäische Initiativen rund um digitale Infrastruktur. Wenn Europa weitere Jahre hauptsächlich darüber diskutiert, ob andere ohnehin schon zu weit voraus seien, werde der Abstand tatsächlich größer.

DATEN MIT ZWECK

Für Unternehmen, die heute über den Einstieg in künstliche Intelligenz nachdenken, empfiehlt Göpel die Verbindung mit einem Organisationsentwicklungsprozess. Die Polykrise bringt mehrere Risiken gleichzeitig mit sich. Deshalb sollte ein Unternehmen zunächst prüfen, was sein Geschäftsmodell „future fit“ macht. Dabei kommen für sie auch jene Daten ins Spiel, die Unternehmen im Rahmen europäischer Nachhaltigkeitsregeln erheben. Göpel hält es für sinnvoll, Berichtspflichten zu entschlacken. Sie warnt jedoch ausdrücklich davor, die Themen vollständig wieder aus dem Unternehmen zu drängen. Eine Vorgehensweise, bei der Nachhaltigkeitsinformationen ausschließlich in einer Compliance-Abteilung landen und Wirtschaftsprüfer lediglich die formale Erfüllung sicherstellen sollen, nennt sie „grob fahrlässig“. Unternehmen könnten dieselben Informationen nutzen, um Risiken besser zu verstehen und Innovationen zu entwickeln. Digitale Systeme können nicht nur bei der Erfassung helfen, sondern die Datensätze auch für Innovationen auszuwerten. Göpel beobachtet, dass Unternehmen, die den wirtschaftlichen Nutzen dieser Informationen einmal verstanden haben, auch weiter in Richtung Nachhaltigkeit arbeiten. Manche kommunizieren darüber inzwischen weniger offen, insbesondere wenn sie einen Geschäftsarm in den USA haben.  Investitionen in strukturelle Veränderungen benötigen häufig Zeit. Kurzfristig können sie Rendite reduzieren, mittelfristig das Geschäftsmodell stabilisieren. Deshalb hält Göpel auch Gespräche mit Investoren für wichtig. Sie erinnert an die „Capital Coalitions“, die versucht hätten, soziale und ökologische Effekte so sichtbar zu machen, dass sie auch für Bilanzen anschlussfähig werden.

GEMEINSAMER RAUM

In Familienunternehmen trifft die wirtschaftliche Transformation häufig auf den Generationswechsel. Göpel fragt zunächst nach dem gemeinsamen Zielbild: Wo soll das Unternehmen künftig stehen? Im Gespräch verweist sie auf eine Veranstaltung am Vortag bei der Versammlung der Ehrbaren Kaufleute in Hamburg. Dort sei der Rat gefallen: „Wählt eine Mediation.“ Dieser Gedanke leuchtet ihr ein. Gute Prozessbegleitung kann aus ihrer Sicht helfen, die Beziehungsebene stabil zu halten und durch Personen moderierte Gespräche, die nicht vom Ergebnis betroffen sind, über das künftige Geschäftsmodell zu sprechen. Gerade wenn Generationen unterschiedliche Vorstellungen haben, kann so ein Raum entstehen, in dem beide Seiten ihre Perspektiven annähern können, ohne dabei ihr Gesicht zu verlieren. Göpel denkt dabei pragmatisch. Vielleicht gibt es Bereiche, auf die die ältere Generation besonders stolz ist und die sie weiterhin begleitet. Andere Bereiche können früher für Innovation geöffnet werden. Die kulturelle Hürde sieht sie häufig in der Vorstellung: „Wir haben kein Problem.“ Für sie kann professionelle Prozessbegleitung schlicht dazu dienen, Ergebnisse zu verbessern. Auch die Auswahl von Beratern betrachtet sie kritisch. Sie erzählt von ihrer Zeit am Wuppertal Institut und einer Ausschreibung für eine Stadt. Eine große Beratung habe der Stadt erklärt, das Institut werde gar nicht benötigt, weil die Beratung selbst alles anbieten könne. Die Stadt fragte anschließend bei Göpel nach, welchen Unterschied das Institut überhaupt mache. Ihre Antwort war die langjährige, integre Beschäftigung mit dem Thema, lange bevor Nachhaltigkeit zu einem großen Beratungsmarkt geworden war. Diesen Test empfiehlt sie auch bei KI-Beratung: Warum beschäftigt sich jemand mit diesem Thema? Hört die Beratung zunächst zu? Oder erklärt sie sehr schnell, warum genau das Produkt die richtige Lösung sein müsse, mit dem diese Firma sich besonders gut auskennt?

EIGENER SCHRITT

Göpel spricht mehrfach über einen Zustand, der Transformation blockieren kann. Unternehmen verweisen auf Wettbewerber. Wettbewerber verweisen auf andere Länder. Branchen warten auf Regulierung. Politik verweist auf internationale Rahmenbedingungen. Solange niemand beginnt, findet jeder einen Grund, ebenfalls zu warten. Göpel beschreibt diesen Zustand als Paralyse. Ihre Alternative beginnt mit dem eigenen Handlungsspielraum. Wer einen ersten Schritt gehen kann, sollte ihn gehen und anschließend benennen, welche Unterstützung für den nächsten gebraucht wird. Damit entsteht Dynamik, die Suche nach Wegen. Das gilt auch für nachhaltigere Produkte. In einigen Branchen können hochwertige Produkte höhere Kosten leichter auffangen. Bei Verbrauchsgütern ist das schwieriger. Göpel nennt Beispiele aus unterschiedlichen Produktionsbereichen und beschreibt Unternehmer, die technisch in der Lage wären, bessere Lösungen anzubieten. Dafür brauchen sie Investitionsspielraum und Kunden, die einen Teil dieser Kosten akzeptieren. An dieser Stelle werden politische Standards wichtig. Ein Unternehmen kann nur begrenzt gegen Anbieter konkurrieren, die unter gänzlich anderen sozialen oder ökologischen Anforderungen produzieren. Auch kann ein öffentliches Beschaffungswesen mit Nachhaltigkeitskriterien neue Märkte schaffen.

GESELLSCHAFTLICHE LIZENZ

Gegen Ende des Gesprächs wird ihre Vorstellung von Unternehmertum grundsätzlicher. Göpel greift den bekannten, Milton Friedman zugeschriebenen Satz „The business of business is business“ auf und  widerspricht ihm. Für sie besitzt ein privatwirtschaftliches Unternehmen eine gesellschaftliche Lizenz. Es ist eine Unternehmung, die Lösungen für einen bestimmten Bedarf entwickelt und anbietet. Darin liege viel Innovationskraft. Unternehmer sind gleichzeitig Bürger, Eltern, Arbeitgeber, Wähler und Teil ihrer Region. Göpel formuliert daraus eine Frage: „In welcher Gesellschaft möchten wir in Zukunft leben und kann ich dann in meinen diversen Rollen darauf Einfluss nehmen?“ Sie weist im Gespräch darauf hin, dass daraus nicht zwangsläufig Verantwortung für die gesamte Volkswirtschaft folgt. Es geht ihr zunächst um das gesellschaftliche Miteinander und um den eigenen Wirkraum. Drei Punkte hebt sie dabei hervor.

DREI MASSSTÄBE

Der erste ist ein positives Menschenbild. Göpel möchte grundsätzlich davon ausgehen, dass Menschen gleichwertig sind und kooperativ Lösungen vorantreiben können. Ein negatives Menschenbild, so zeigen historische Analysen, findet sich als Merkmal rechten Gedankenguts und autoritärer Bestrebungen. Für sie steckt im positiven Menschenbild zugleich Innovationskraft. Der zweite Punkt ist Wahrhaftigkeit. Freie, demokratische Gesellschaften sind auf einen geteilten Wirklichkeitsraum angewiesen. Dafür müssen sie bereit sein, genau hinzuschauen, gute Daten zu sammeln und Erkenntnisse auch dann zu benennen, wenn sie unbequem sind.  Göpel verweist an dieser Stelle auf Hannah Arendt und deren Überlegungen darüber, was geschieht, wenn Menschen die Unterscheidung zwischen Wahrheit und Lüge verlieren und damit die gemeinsame Grundlage von freier Meinungs- und Willensbildung. Deshalb seien unabhängige Wissenschaft, Medien und evidenzbasierte Politik wichtige Voraussetzungen demokratischen Zusammenwirkens. Der dritte Punkt besteht darin, sichtbar zu machen, dass nachhaltige Lösungen funktionieren können, und damit dem gewünschten Eindruck der Machtpolitik entgegentreten, es gäbe keine Alternativen mehr. Göpel spricht von „Pockets of Resilience“. Auch ein Unternehmen kann damit beginnen. Eine Kommune kann Partner sein. Eine Region oder ein Bundesland kann aus erfolgreichen Ansätzen lernen und sich ein entsprechendes Leitbild für Fortschritt geben. Es braucht nicht sofort eine Lösung für die gesamte Volkswirtschaft. Solche Orte haben für sie einen eigenen Magnetismus. Menschen sehen, dass Veränderung praktisch möglich ist und es sich im Miteinander angenehmer lebt.

FÜR ETWAS

Diese Suche nach Möglichkeiten hat ihre eigene Biografie geprägt. Göpel nennt ihre Zeit beim World Future Council als eine der wichtigsten Stationen ihres Weges. Zuvor hatte sie lange im NGO-Sektor gearbeitet und sich dabei häufig in einer Rolle erlebt, in der Engagement für ein Thema zugleich bedeutete, gegen etwas anderes zu kämpfen. Eines Tages wurde sie davon müde. Ohne die Notwendigkeit kleinzureden, machtvollen Akteuren mutig entgegenzutreten: sie wollte für etwas sein. Der World Future Council habe sich der Frage gewidmet, welche Gemeinsamkeiten zwischen sehr unterschiedlichen Religionen, Perspektiven und Weltbildern existieren und welche Fortschrittsvisionen und politischen Lösungen darauf aufgebaut werden können. Göpel beschreibt diese Zeit als eine ihrer schönsten Erfahrungen und als besonders steile Lernkurve. Sie bekam Einblicke in unterschiedliche Sektoren und konnte mit Menschen aus verschiedenen Praxisfeldern und allen Regionen der Welt arbeiten. Die zentrale Frage wurde für sie: Wer bringt einen Blickwinkel, eine Idee oder ein Puzzlestück mit, auf dem sich der nächste gemeinsame Schritt aufbauen lässt?

POSSIBILISMUS

Eine persönliche Eigenschaft zieht sich für Göpel ebenfalls durch ihren Weg. Wenn jemand ihr ohne Begründung erklärt, etwas gehe nicht, wird sie neugierig. Ein begründetes Nein akzeptiert sie. Bei einem unbegründeten Nein beginnt sie zu suchen. Im Gespräch formuliert sie es selbst so: “Warum” bleibt auch nach der Kindheit die beste Frage für Weltergründung. Sie hilft dabei, von Symptomen zu Ursachen zu gelangen, von Machtausübung zu Innovationspotenzial.  Göpel sucht nach einem Begriff dafür und landet bei „Possibilismus“. Menschen empfindet sie als eine außergewöhnliche Spezies. Die Fähigkeit, sich selbst zu erfinden, nach vorn zu denken und Neuland zu finden, bezeichnet sie als eine nahezu unbegrenzte Ressource. Diese Einsicht in große Möglichkeitsräume hat eine persönliche Kehrseite. Göpel erzählt offen von Imposter-Gefühlen. Andere müssten sie manchmal drängen, dass sie auf eine Bühne gehen oder eine Führungsaufgabe übernehmen sollte. Ihre Motivation kommt stark aus der Sache selbst. Gerade deshalb beschäftigt sie länger, wenn sie glaubt, etwas nicht präzise oder umfassend genug erklärt zu haben. Dann denkt sie, eine bessere Formulierung hätte vielleicht dazu geführt, dass man „einen Meter“ weitergekommen wäre in diesen zunehmend auf Konfrontation gepolten Debatten. Sie glaubt nicht, dass dieser Teil ihrer Persönlichkeit verschwinden wird. Also müsse sie ihn umarmen. Dabei hilft konstruktiv-kritisches Feedback von Wohlmeinenden.  Am Ende des Gesprächs spricht Göpel von „Crunchtime“. In den jetzt zu formulierenden Antworten auf die Polykrise werden viele Weichen für die langfristige Zukunft gestellt. Für sie schwingt daher eine Frage mit:  „Wer möchte ich gewesen sein?“  Wenn man diese Frage freundlich halte und sich darüber austausche, dass sie nicht einfach zu beantworten sei, dann komme, sagt Prof. Dr. Maja Göpel, „schon ganz viel Menschlichkeit wieder ins Spiel.“